Cuộc thử lửa cam go
Từng là một là tập đoàn rất thành công, đứng đầu ngành kinh doanh vận tải dịch vụ thời gian dài, nhưng đến nay, Mai Linh được ví như "người khổng lồ" mất kiểm soát khi nợ nần chồng chất, mất thanh khoản trầm trọng.
Tình trạng này có nguyên nhân không nhỏ từ sự thất bại của việc lấn sân sang lĩnh vực bất động sản.
Ông Hồ Huy, Chủ tịch Mai Linh được biết đến là người có ý chí "thép" nhờ được tôi luyện trong môi trường lính cũng phải thừa nhận bài toán của Mai Linh đến nay không có lời giải.
Theo ông Huy, thông thường, nguồn vốn vay của các nhà đầu tư là đòn bẩy tài chính hiệu quả, dù lãi suất vay cao hơn ngân hàng. Nhưng do trong bối cảnh kinh tế sụt giảm, Mai Linh gặp nhiều khó khăn do phải sử dụng nguồn vốn ngắn hạn, lãi suất cao để đầu tư dài hạn nên không xử lý được.
Sa lầy với bất động sản, Mai Linh mất luôn cả “ngôi vương” trong kinh doanh taxi cho Vinasun và sau này là sự xuất hiện của Grab và Uber.
Tình cảnh tương tự xảy ra với Hoàng Anh Gia Lai. Năm 2002, Hoàng Anh Gia Lai thành lập công ty con là CTCP Xây dựng và phát triển nhà Hoàng Anh, đánh dấu cột mốc gia nhập thị trường bất động sản.
Ðến năm 2004, Hoàng Anh Gia Lai đưa vào hoạt động HAGL Resort Quy Nhơn; năm 2005 khai trương hoạt động HAGL Resort Ðà Lạt và năm 2006 khai trương hoạt động HAGL Hotel Pleiku, bàn giao khu căn hộ cao cấp Lê Văn Lương tại TP.HCM.
Những năm sau đó, Hoàng Anh Gia Lai tung ra hàng loạt dự án bất động sản và lĩnh vực này nhanh chóng trở thành mũi nhọn trong chiến lược phát triển của Tập đoàn.
Nhờ lợi thế quỹ đất đã mua từ rất lâu với giá rẻ, có công ty xây dựng lớn, có nhà máy chế biến gỗ và đá granite khép kín trong quy trình xây dựng căn hộ nên sản phẩm có giá thành cạnh tranh trên thị trường.
Trong suốt 7 năm từ 2006 - 2012, bất động sản là ngành chủ lực của Hoàng Anh Gia Lai, luôn góp tỷ trọng lớn trong “miếng bánh” doanh thu hàng năm.
Ðỉnh điểm là năm 2009, với việc 4 dự án chính đưa được vào khai thác, gồm New SaiGon, Hoang Anh River View, Phú Hoàng Anh (giai đoạn 1) và Hoàng Anh Golden House, đã mang về doanh thu hơn 3.300 tỷ đồng, chiếm hơn 77% tổng doanh thu cả năm.
Tập đoàn này còn có nhiều dự án ở các tỉnh Gia Lai, Quy Nhơn, Ðắk Lắk, Ðà Nẵng, Cần Thơ.
Tuy nhiên, những khó khăn trong việc mở rộng quá nhanh khi nợ vay lớn cùng lãi suất cao và sản phẩm không bán được đã buộc Hoàng Anh Gia Lai phải tái cơ cấu, rút gọn lại còn hai mảng chính là nông nghiệp (HAGL Agrico) với cao su, cọ dầu, mía đường và bất động sản (HAGL Land) với dự án chủ lực là khu phức hợp HAGL Myanmar.
Theo chia sẻ của lãnh đạo Hoàng Anh Gia Lai, sự đi xuống của doanh nghiệp bắt nguồn từ tham vọng mở rộng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh đạo còn hạn hẹp.
Cụ thể, lãnh đạo Hoàng Anh Gia Lai quá tham vọng trong việc thành một "đế chế" hoành tráng dẫn đến sai lầm về chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành phố, trong khi nguồn lực còn rất hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao.
Những doanh nghiệp tỏa sáng sau khủng hoảng
Câu chuyện của Mai Linh hay Hoàng Anh Gia Lai chỉ là một mảng nhỏ trong bức tranh của các doanh nghiệp địa ốc thời điểm đó.
Từ những doanh nghiệp của nhà nước như HUD, Licogi, Handico… đến các doanh nghiệp tư nhân vì "cơn say" bất động sản, nhưng không có chiến lược phát triển một cách bài bản, bền vững đến giai đoạn thị trường địa ốc đóng băng đã phải gánh chịu hậu quả nặng nề.
Tuy nhiên, bên cạnh những doanh nghiệp lún sâu vào khó khăn thì cuộc khủng hoảng của thị trường địa ốc cũng là môi trường "tôi luyện" bản lĩnh, năng lực của nhiều doanh nghiệp.
Nếu như trước đây, doanh nghiệp nào cũng có thể đầu tư bất động sản thành công thì thị trường bất động sản trong mấy năm qua đã sàng lọc thành hai nhóm.
Nhóm đầu tiên là những doanh nghiệp thiếu vốn, thiếu kinh nghiệm, không có năng lực triển khai dự án, khiến nhiều dự án dở dang, chậm tiến độ.
Nhóm còn lại là những doanh nghiệp chuyên nghiệp, mặc dù chịu nhiều khó khăn nhưng quyết giữ chữ tín, xây dựng những dự án chất lượng và tạo giá trị khác biệt.
Khi Bitexco khởi công xây dựng dự án Bitexco Financial Tower, nhiều người tin rằng, dự án này khó có thể trở thành hiện thực. Lúc đó, chưa có dự án bất động sản nào cao quá 33 tầng, chứ chưa nói đến 68 tầng như dự án của chủ đầu tư này.
Phát triển dự án nhà chọc trời đã rất thách thức, nhưng đối với Bitexco Financial Tower lại càng thách thức hơn vì việc hình dáng búp sen của toà tháp rất khó thi công; đồng thời, làm giảm đi hiệu quả kinh doanh do phải thu hẹp diện tích.
Nhưng vượt qua mọi nghi ngờ, Bitexco đã khai trương toà tháp cao nhất TP.HCM vào năm 2010.
Mặc dù thị trường văn phòng cho thuê tại TP.HCM tuột dốc suốt những năm qua nhưng tòa thấp Bitexco vẫn có giá thuê cao nhất nhờ chất lượng vượt trội cũng như hình dáng mang tính biểu tượng.
Tương tự Bitexco, Tập đoàn Ðất Xanh cũng là một trong những doanh nghiệp vượt khủng hoảng thành công.
Từ một nhà phân phối dự án, đến nay, Ðất Xanh đã vươn lên trở thành nhà phát triển dự án chuyên nghiệp với quỹ đất trải rộng khắp nhiều tỉnh thành.
Trong giai đoạn nền kinh tế khủng hoảng 2008 - 2010, nhiều doanh nghiệp bất động sản đứng trên bờ vực phá sản thì Ðất Xanh lại có mức tăng trưởng ấn tượng về doanh thu, lợi nhuận.
Cụ thể, năm 2008, Ðất Xanh đạt doanh thu 28,6 tỷ đồng, thì tới năm 2009 đạt 83,8 tỷ đồng, đến năm 2010 tăng lên mức 374,2 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế lần lượt đạt 6,8 tỷ đồng năm 2008 lên 41,6 tỷ đồng năm 2009 và 72 tỷ đồng (năm 2010).
"Không có khủng hoảng sẽ không có tôi ngày hôm nay" là câu nói tâm huyết mà Chủ tịch Hội đồng quản trị Ðất Xanh Lương Trí Thìn từng chia sẻ.
Ông Thìn cho rằng, đưa cổ phiếu lên sàn chứng khoán ngay trong thời kỳ khó khăn cũng là một cách để đo lường sức khỏe và sức đề kháng của doanh nghiệp. Nếu vượt qua được thời kỳ gian nan nhất thì doanh nghiệp có cơ hội trưởng thành, dễ dàng thích nghi với mọi hoàn cảnh để tiến lên.
Cùng quan điểm với ông Thìn, ông Nguyễn Việt Cường, Chủ tịch Hội đồng quản trị Kosy Group, cho rằng, để vượt qua khủng hoảng, trước hết, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh bài bản, phải nâng cao năng lực của mình về mọi phương diện.
Thị trường trong thời gian tới sẽ khó chấp nhận sản phẩm cũ và lối đi cũ, vì thế, việc nâng cao năng lực quản trị, cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ phải trở thành ưu tiên số 1. Bên cạnh đó, sự liên kết, tương hỗ giữa các doanh nghiệp đang trở nên vô cùng cần thiết trong bối cảnh hiện nay.
Trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng, những doanh nghiệp yếu kém chịu sức ép đào thải mạnh mẽ.
Nhưng chính khi nhiều doanh nghiệp buộc phải đóng cửa, máy móc thiết bị và nhân công lành nghề của họ trở thành tài sản rẻ với những bên có mục tiêu thâu tóm. Cơ hội này không dễ có được trong bối cảnh thị trường chung tích cực.
"Khủng hoảng cũng là giai đoạn mọi doanh nghiệp phải rà soát lại tất cả các bộ phận tổ chức và công đoạn kinh doanh của mình. Bất cứ bộ phận nào, công đoạn nào gây ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả kinh doanh chung, doanh nghiệp đều phải dũng cảm đổi mới hoặc cắt bỏ", ông Cường chia sẻ thêm.
