Dự án Đại lộ Đông Tây sử dụng các sản phẩm của Beton 6
Giải trình liên miên từng quý trong vòng 2 năm trở lại đây với gần như cùng một lý do lợi nhuận giảm đã thực sự làm nản lòng các nhà đầu tư.
Quý II năm nay, mặc dù Công ty báo cáo con số lợi nhuận sau thuế khá ấn tượng với gần 12,5 tỉ đồng, tăng gần 5 lần so với cùng kỳ năm ngoái, nhưng lợi nhuận chủ yếu lại đến từ hoạt động tài chính (thanh lý các khoản mục đầu tư), chứ không phải nhờ vào hoạt động kinh doanh chính.
Cổ phiếu BT6 của Bê tông 620 (nay là Công ty Cổ phần Beton 6) trong 2 năm nay cũng không khi nào được giao dịch trên mệnh giá và tại thời điểm ngày 5/9/2014, giá cổ phiếu BT6 đóng cửa ở mức 7.100 đồng.
Beton 6 (trước năm 2010 là Công ty Cổ phần Bê tông 620 Châu Thới) hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn và gần đây đã mở sang lĩnh vực thi công. Quá trình hoạt động của Beton 6 có thể được chia ra thành 4 giai đoạn.
Ở giai đoạn trước cổ phần hóa, Beton 6 vẫn thuộc sở hữu nhà nước. Ra đời từ năm 1958 bởi Tập đoàn RMK của Mỹ, sau giải phóng, Công ty được chuyển giao cho Nhà nước. Lúc ấy, Beton 6 được xem như đứa con cưng khi sở hữu công nghệ tiên tiến thời bấy giờ. Sản phấm chính của Công ty là cấu kiện bê tông đúc sẵn xuất hiện thường xuyên tại các công trình trọng điểm thuộc khu vực miền Nam. Với những đặc thù trên, Beton 6 hoạt động tốt và ổn định nhờ nắm giữ gần như thế độc quyền trong mảng hoạt động chính.
Chuyển sang giai đoạn từ năm 2000-2009, Beton 6 đã lật sang chương mới với sự kiện cổ phần hóa vào năm 2000, thoát thai khỏi mô hình công ty nhà nước. Bắt đầu từ đó, Beton 6 phải chập chững những bước đi độc lập đầu tiên. Cùng lúc ấy, thị trường lại xuất hiện nhiều khó khăn và cả những cám dỗ. Nền kinh tế mở cửa, thị phần cấu kiện bê tông đúc sẵn của Công ty ngày càng thu hẹp dần, nhường phần cho các đối thủ trong và ngoài nước.
Trong những năm đầu tiên, Beton 6 vẫn duy trì được sự ổn định, nhưng bắt đầu tính toán cho những bước phát triển mới và cố gắng chuyển dần sang mảng xây lắp. Tuy nhiên, giai đoạn này cũng chứng kiến một số bất hợp lý về quản lý và nhân sự. Từ đó, bất ổn cũng nảy sinh.
Thứ nhất, Beton 6 liên doanh liên kết với một loạt công ty cùng ngành ở địa phương để thuận tiện cho việc sản xuất và phân phối cấu kiện bê tông đúc sẵn. Tuy nhiên, đặc thù của những công ty liên doanh này là chỉ phục vụ ngắn hạn cho một hoặc một vài công trình. Vì thế sau khi hoàn tất, các công ty liên doanh tồn tại đã ngốn một số tiền không nhỏ chi cho việc quản lý, nhưng lại không mang về lợi nhuận.
Thứ hai, nỗ lực đưa mảng xây lắp lên thành hoạt động kinh doanh chính lại trở nên khó khăn vì thiếu kinh nghiệm và năng lực quản lý. Kết quả là Công ty vẫn chủ yếu dựa vào cung cấp cấu kiện bê tông đúc sẵn, chiếm hơn 70% cơ cấu doanh thu trong năm cuối giai đoạn này. Hoạt động kinh doanh khó khăn cộng với mâu thuẫn trong nội bộ khiến Beton 6 trở thành một trong những đối tượng đầu tiên trong làn sóng mua bán - sáp nhập (M&A) thứ nhất, đưa Công ty bước qua một giai đoạn mới: giai đoạn hậu M&A từ năm 2009- 2011.
Sau khi bị HP Group thâu tóm thông qua việc mua lại cổ phần của Dragon Capital, Beton 6 đã có những thay đổi lớn về chiến lược; từ nhân sự, đầu tư máy móc đến phát triển thương hiệu. Đại hội cổ đông thường niên năm 2009 diễn ra đầy hứng khởi với kết quả làm mát lòng nhà đầu tư. Doanh thu mặc dù chỉ đạt 89%, nhưng lợi nhuận sau thuế tăng gấp đôi so với năm 2008. Tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu cũng nhảy vọt từ 11% trong năm 2008 lên 21% chỉ trong vòng 1 năm.
Sang năm 2010, tình hình vẫn rất khả quan với các chỉ số vượt kế hoạch, đồng thời Beton 6 cũng tiến hành chia cổ phiếu thưởng với tỉ lệ 1:2 và cổ tức 10% cho các cổ đông hiện hữu. Beton 6 cũng tự tin đặt mục tiêu đạt 140- 168 tỉ đồng lợi nhuận trước thuế cho năm 2011. Nhưng rồi khi đang ở trên đỉnh vinh quang thì cũng là lúc Beton 6 lao vào những khó khăn tiếp theo.
Năm 2011 đã mở đầu cho thời kỳ thoái trào của Beton 6. Khó khăn chung của thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng đã khiến không chỉ Beton 6 mà các doanh nghiệp khác đều bị ảnh hưởng nặng nề.
Công trình chậm trễ, dẫn đến nguồn thu không có. Những khoản phải thu khó đòi, nhưng chi phí thì vẫn phải chi để duy trì hoạt động. Phụ thuộc vào nợ vay với lãi suất cao (khoảng 20% tại thời điểm đó) là cách không chỉ Beton 6 lựa chọn, mà gần như là cái phao bám víu của nhiều doanh nghiệp khác. Chi phí lãi vay tăng đột biến từ 15 tỉ đồng trong năm 2010 lên 83 tỉ đồng, 110 tỉ đồng và 72 tỉ đồng lần lượt trong 3 năm tiếp theo.
Đây là nguyên nhân chính ăn vào lợi nhuận khiến Beton 6 càng lâm vào cảnh khó khăn trong vài năm gần đây. Giải trình của Beton 6 về kết quả kinh doanh không mấy tốt đẹp trong quý vừa qua cũng không nằm ngoài những nguyên nhân quen thuộc trên.
Tuy nhiên, những tín hiệu tích cực từ Beton 6 cũng đã bắt đầu được phát ra. Chẳng hạn như việc chú trọng giảm nợ vay và tích cực thoái vốn tại các công ty liên doanh liên kết không hiệu quả. Nhưng có lẽ, vấn đề lớn nhất mà Beton 6 đang gặp phải là câu chuyện nhân sự.
Đội ngũ nhân sự cao cấp thiếu ổn định khiến Beton 6 vẫn còn loay hoay tìm một định hướng đúng. Công ty cần thêm một ít thời gian nữa để củng cố toàn diện, hy vọng sẽ sớm trở lại với những con số ấn tượng hơn.
