Kế nghiệp và trường tồn trong gia tộc doanh nhân

Phức tạp chuyện kế vị

Chuyện kế vị trong các doanh nghiệp Việt Nam mang một tính phức tạp gay go khác thường, nếu so sánh với các doanh nghiệp châu Âu, hoặc châu Mỹ chẳng hạn. Tính phức tạp phần lớn bắt nguồn từ một số thực tế:

- Người cần được kế vị là nhân vật thành lập ra doanh nghiệp. Giả thử như đây là trường hợp kế vị giữa thế hệ thứ bốn và thứ năm chẳng hạn, thì tính gay go cũng đã khác. Nhưng không, việc kế vị “hoàng đế” lập ra đế chế lại khác nữa. Tính trường tồn của doanh nghiệp chưa bao giờ được thử lửa, đây là lần đầu tiên chuyện kế vị được xem xét.

- Chính xã hội Việt Nam cũng đang biến chuyển nhanh chóng trong những năm vừa qua, nhất là môi trường kinh doanh. Cứ như thể phải đốt giai đoạn đi từ một môi trường hoạt động cổ hủ, gần như hoàn toàn dựa vào quan hệ và chống lưng, sang một thế hệ phải giải quyết các vấn đề một cách khoa học, bài bản, khách quan với những chuẩn mực quốc tế.

Hiện tượng toàn cầu hóa, sự cạnh tranh mở với các đối tác quốc tế, sẽ bắt buộc thế hệ 2 phải sáng chế ra một phong cách làm việc hoàn toàn khác so với thế hệ cha ông. Rõ ràng, việc kế vị không mang tính kế vị đơn thuần, mà còn đòi hỏi thế hệ 2 phải chế tạo ra một cơ chế làm việc hoàn toàn mới và hiện đại.

- Ngược lại, người kế vị lại phải dọn dẹp những khoản mục “bán chính thức” của thế hệ 1. Tôi tin chắc rằng, ngày nay, không một doanh nghiệp tư nhân nào mà không có một mục khoản tài chính được quản lý theo lối cũ, tức mang cách bán chính thức, khó giải thích, không được quản lý bài bản, vì đôi khi phải xử lý công việc trong bóng tối, ngoài khuôn khổ pháp lý. Thế hệ 2 sẽ phải tìm cách làm biến khoản mục này đi.

- Các nhân viên trung thành với hoàng đế 1 đều là những người có tuổi. Số đông đã trở thành “lão làng” rất hợp “gu” với hoàng đế 1, nhưng một bên, họ không còn động lực để sống thêm dưới một đế chế mới, một mặt khác chính thế hệ 2 cũng không biết dùng những lão làng này vào đâu.

Cái khó là vai trò của những lão làng vô cùng trọng yếu, họ đã đắc lực giúp cho hoàng đế 1 xây dựng đế chế, họ thuộc làu những khúc mắc trong doanh nghiệp. Thay thế họ sẽ rất khó, dù muốn hay không.

- Việc mang những dụng cụ quản lý mới vịn trên công nghệ thông tin vào doanh nghiệp không thể nào làm xong một sớm một chiều. Một số doanh nghiệp đã làm được việc này, tuy nhiên, cái thách thức nó còn trở thành toàn diện hơn và lại còn tăng thêm tốc độ.

- Cùng một lúc, các hạ tầng và trang bị dụng cụ của công ty đều đã có tuổi. Một số lớn doanh nghiệp nay làm việc trong những căn nhà hoặc công xưởng cũ kỹ, thậm chí xiêu vẹo với thời gian. Những dây chuyền sản xuất nay đã đến thời kỳ cần được sửa chữa.

Quản lý chất lượng, một điều kiện tối quan trọng, đã trở thành một thứ tạm bợ với đầy rủi ro. Những nhà máy với công nghệ khép kín còn hiếm và nếu có cũng đã đòi hỏi những vốn đầu tư to lớn, vượt quá trí tưởng tưởng của thế hệ 1 khá xa, vì những người này đã quen với những con số nhỏ nhắn hơn vào thời trước.

Những khó khăn trên, tuy thực sự gay go, vẫn không phải là những vấn đề khó giải nhất. Trọng tâm của việc kế vị lại mang tính văn hóa, tâm lý và đôi khi còn hàm chứa khá nhiều tự ái, quan liêu và cảm nhận về tài sản vật chất và tinh thần.

Để nói lên một trường hợp dễ giải quyết nhất, đó là gia đình chỉ có một con trai. Ôi, thế mà chuyện đã khó rồi khi phải bàn về kế vị.

- Thêm vào đó, thuở cha còn lập nghiệp, gia đình còn thiếu đủ thứ, thậm chí còn nghèo. Nay đứa con đã được nuối nấng trong sự nuông chiều, tiện nghi đủ thứ, đôi khi gia đình đã tặng nó một chiếc siêu xe khi nó mới trưởng thành, rồi những cuộc du ngoạn với những “thái tử nhí” khác khắp năm châu để ăn sinh nhật. Nó sẽ không muốn vào công xưởng của cha nó vì sợ bẩn giầy, nhơ áo, chứ đừng nói tới kế vị.

- Thế rồi, đứa con cũng nghe lỏm được ở đâu đó thông tin là công ty gia đình nay đáng giá 500 triệu USD thậm chí 1 hay 2 tỷ USD, nó bắt buộc phải thầm nghĩ là bán quách doanh nghiệp đi thì vẫn có tiền đủ sống trong ba thế hệ đến bạc đầu. Thế rồi, có đứa đã cầm sẵn hộ chiếu của Hoa Kỳ hay của Úc, y như cánh cửa mở cho một cuộc sống phóng khoáng, thay vì phải lục tục mỗi buổi sáng dậy sớm để kiểm tra bao bì, hàng hóa, nghe khiếu nại từ khách hàng, xử lý tai nạn công trường hay tiếp các quan chức khó tính. Đố người cha nào thuyết phục đứa con yêu duy nhất kế vị mình, để tên tuổi của gia đình được tiếp tục như là một triều đại.

Chuyện kế vị còn khó khăn hơn nữa trong trường hợp gia đình có nhiều con. Những tình huống cải lương có lẽ kể không hết. Nào là con trưởng lại là con gái, thế là gia đình nào truyền thống không biết giao doanh nghiệp cho ai. Nào là đứa con trưởng và các đứa sau lười biếng ăn chơi, chỉ có cô con gái út là mang chút niềm tin. Tuy lười biếng, nhưng đứa con nào cũng đòi kế vị, không đứa nào ý thức được việc quản trị khó khăn ra sao.

Có nhiều trường hợp khác nữa, kiểu các con ruột thì hòa thuận, nhưng dâu rể lại tham lam, đố kỵ. Đó là chưa nói tới những tình huống còn bi đát hơn.

Giải pháp ở đâu?

Thật ra, không phải kiếm đâu xa giải pháp kế vị, nếu người sáng lập ra doanh nghiệp bỏ ý định gắn liền mà ngược lại tách rời hẳn những yếu tố như tài sản gia đình, quản trị doanh nghiệp, văn hóa truyền thống… với nhau.

Khỏi phải bàn về tài sản gia đình, vì đó là chuyện riêng tư trong mỗi gia đình. Tuy nhiên, nếu tài sản của các thành viên gia đình là cổ phiếu thì vấn đề chia tài sản không đặt ra.

Việc kế vị thì hoàn toàn khác. Người sáng lập cần phải có những nhận định thật sáng suốt mà tôi xin nêu một số:

- Ý thức được rằng, doanh nghiệp tuy là sở hữu pháp lý của chính mình, nhưng cũng vẫn không thực sự của mình. Trên thế giới, có rất nhiều nghiên cứu sâu sắc và nghiêm túc về tính chủ hữu của doanh nghiệp.

Các nghiên cứu vẫn chưa thực sự đồng tình trên điểm ai là chủ doanh nghiệp, nhưng tất cả đều kết luận là doanh nghiệp không hoàn toàn thuộc sở hữu của ông chủ pháp lý. Nghiên cứu chỉ ra rằng, doanh nghiệp thuộc cả khách hàng, nhân viên, ngân hàng chủ nợ, công đoàn lao động, thầu phụ hay các doanh nghiệp giao hàng, nói chung toàn xã hội, chứ không riêng gì những người giữ cổ phiếu. Do đó, người kế vị phải là một nhân vật được xã hội công nhận, thậm chí yêu mến.

- Ý thức được rằng, tính trường tồn đòi hỏi việc xây dựng lên một tổ chức mang tính trường tồn hệ thống, chứ không đơn thuần là chỉ chọn thế hệ 2. Có nghĩa, ngay tại thế hệ 1, đã có nội quy để thay thế sau này mọi người lãnh đạo không có đủ khả năng và đạo đức. Nếu lãnh đạo xứng đáng là chính con cháu của người sáng lập thì quá tốt, không ai mong hơn điều này.

- Chuẩn bị việc kế vị cho hàng chục, thậm chí hàng trăm vị trí trong doanh nghiệp để cho phép người kế vị có khả năng vịn vào những thành viên mới này. Do đó, việc kế vị không chỉ vỏn vẹn một người, mà là số đông và phải được chuẩn bị từ trước. Ví dụ điển hình là Bouygues, một tập đoàn xây dựng của Pháp đứng hàng đầu thế giới.

Người sáng lập Tập đoàn là Francis Bouygues đã thiết lập một đoàn thể trong tập đoàn gồm những nhân viên trung thành và xuất sắc nhất. Những thành viên của đoàn thể này đã trở thành những cộng sự gắn bó nhất của người con Martin Bouygues, khi cha ông mất.

- Tên tuổi của Michelin, Bouygues, Peugeot, Ford, Rockefeller, Carnegie, Dassault… có bao giờ bị xóa bỏ đâu, tuy trong doanh nghiệp không còn tồn tại, hay rất ít, con cháu của gia đình. Điều này phải nhắc nhở tất cả chúng ta rằng, nếu người sáng lập muốn tên tuổi của họ được thực sự trường tồn, cũng như doanh nghiệp mà họ đã sáng lập thực sự trường tồn, thì việc đầu tiên họ phải chăm lo chọn người xứng đáng, đạo đức, tài ba để kế vị, bất chấp người kế vị có phải là con cháu hay thân thuộc, hay người ở ngoài.

Chưa chắc gì một thành viên trong gia đình bám chặt lấy tay lái là một thượng sách. Có lẽ đây là bài học sáng giá nhất mà tất cả chúng ta đã được chiêm nghiệm một ngàn lần trong lịch sử của các tập đoàn lớn.

- Một giải pháp khác để chuyển tay lái một cách an toàn là doanh nghiệp sáp nhập với một công ty khác hùng mạnh và lành mạnh. Đây là một giải pháp rất thông thường bên châu Âu hay châu Mỹ, nhưng lại bị giới mộ điệu Việt Nam không ưa thích. Chính vì họ không ưa thích giải pháp này, nên khá nhiều công ty tôi biết rất rõ đã bỏ qua biết bao nhiêu cơ hội sáp nhập, để rồi ngày hôm nay họ vẫn ở một kích thước khá khiêm tốn, rất dễ bị thị trường chi phối và áp đảo.

Thử hỏi, nếu phải chọn lựa giữa làm cổ đông nhỏ của Apple, Amazon, Mercedes, Walmart, hay làm chủ 100% của một công ty quèn nội hóa thì bạn sẽ chọn cái nào? Tôi không biết bạn sẽ làm gì trong việc lựa chọn, chứ tôi, thì tôi biết. Đi với Mercedes thì khả năng trường tồn sẽ còn dẫn tôi và con cháu tôi tiến bước thoải mái và dễ dàng đến thế kỷ thứ 22 hoặc 23.

Lược trích bài viết “Thế hệ thứ hai” của GS. Phan Văn Trường trên Đặc san Báo cáo thường niên 2017, ấn phẩm của Báo Đầu tư 

GS. Phan Văn Trường