Nữ doanh nhân Nguyễn Thị Dung
Từ thế bị dồn vào chân tường
Nhìn vào những thành công và “cơ ngơi” là Nam Hải Group, ít người có thể nghĩ, tất cả đều mang dấu ấn của nữ doanh nhân Nguyễn Thị Dung.
Kinh doanh vốn dĩ không đơn giản. Làm người đứng mũi chịu sào còn phức tạp vô vàn. Khi thì bị đối tác cũ chơi xấu, dồn vào chân tường; khi thì thị trường chao đảo…
Thế nhưng, đôi khi khó khăn lại là xúc tác để con người qua cảm xúc đời thường, vượt lên thách thức.
Với nữ doanh nhân Nguyễn Thị Dung, khó khăn, thử thách suốt 25 năm dường như đã đủ để bà thấu hiểu và sẵn sàng đối mặt, bước qua, hướng tới xây dựng những điều tốt đẹp, như một sự trả ơn cho những may mắn, mà bà nói, cuộc đời đã dành ưu ái cho mình.
Tất nhiên, thành công của Nam Hải không thể đều do may mắn. Nhất là khi trong ngành sản xuất nhôm xây dựng hiện nay, Nam Hải và EuroHa (thương hiệu của Công ty) là một trong số ít thương hiệu nội dám cạnh tranh với sản phẩm nhập ngoại cùng phân khúc trung và cao cấp.
Chưa kể, Nam Hải còn hướng tới mô hình tập đoàn đa ngành khi sở hữu tòa nhà văn phòng NamHai Lakeview Building cùng nhiều mảng kinh doanh khác.
Điều gì đã giúp bà làm được nhiều việc đến thế?
Nam Hải là một trong những đơn vị đầu tiên làm cửa nhôm tại thị trường Việt Nam. Những năm 1990 của thế kỷ trước, thị trường bất động sản bắt đầu phát triển, hàng loạt dự án được triển khai mạnh mẽ. Đi sớm, nên chúng tôi có nhiều đất dụng võ.
Nhưng vào thời điểm đó, các doanh nghiệp nước ngoài cũng rất nhạy. Họ phân phối sản phẩm, rồi đầu tư vào Việt Nam rất nhanh. Với công nghệ đi trước doanh nghiệp Việt Nam hàng chục năm, sản phẩm của họ lúc nào cũng đứng hàng đầu về chất lượng, được người tiêu dùng ưa chuộng.
Chúng tôi bắt đầu bằng cách đi cùng với những người khổng lồ. Nam Hải là nhà phân phối mà doanh nghiệp ngoại này chọn lựa bởi ngoài thị phần lớn thông qua hàng trăm đại lý, Nam Hải có tiềm năng tài chính, tư chất đạo đức.
Nhưng, hiện tại bà đang có Nhà máy sản xuất nhôm EuroHa hiện đại có tổng vốn đầu tư 30 triệu USD, sản lượng hơn 9.000 tấn/năm?
Không ai học được chữ ngờ. Nhưng khi đã làm thị trường tốt, Nam Hải bị các nhà sản xuất quay lưng. Cách đi của họ khi đó là nhà sản xuất lấn sâu vào thị trường nội địa qua đại lý phân phối, sau đó đẩy nhà phân phối ra để trực tiếp bán sản phẩm cho thị trường.
Tôi còn nhớ, Nam Hải bị chặn đầu vào, lại chèn cả đầu ra, tài chính thì ngân hàng lúc nào cũng phải hoàn trả đầy đủ. Chính khó khăn đó đã khiến tôi suy nghĩ, phải đưa Nam Hải trở thành nhà sản xuất. Nam Hải bị đẩy ngã, nhưng chỉ bị ốm chứ không đến mức không đứng dậy được.
Trước đó, tôi đã tính tới chuyện phải xây dựng khu sản xuất và đã nhắm vị trí đặt nhà máy. Nhưng trong thế bị dồn vào chân tường, tôi xác định phải mua lại nhà máy nhanh. Thay vì mất 2 - 3 năm xây dựng nhà máy mới, tôi mua nhà xưởng với hạ tầng có sẵn và chỉ mất 1 năm hoàn thiện để đi vào sản xuất.
Quyết định này đồng nghĩa với bài toán tài chính đầu tư cực lớn, gần 100 tỷ đồng (thời điểm 2010 - 2011) trong khi công ty chưa mở ra, kêu gọi cổ phần từ các nhà đầu tư khác.
Khi suy thoái toàn cầu, thay vì cầm chừng, thu gọn mô hình, Nam Hải lại lội ngược dòng đầu tư vào sản xuất, bám vào thị trường nội địa, kích cầu thị trường nội địa. Chính điều đó đã giúp doanh nghiệp vươn lên mạnh mẽ, doanh thu ổn định và đảm bảo.
Có vẻ như, bà vẫn chưa hài lòng với thành công này?
Kinh doanh, buôn bán được là do cái tài tính toán, nhưng sau nhiều vấp váp, tôi chắc chắn rằng, đạo đức và sự ngay thẳng là những cái tố chất không thể thay thế. Thành công hay không, ngoài kinh nghiệm, sản phẩm đi đầu thị trường, thì đạo đức nghề nghiệp cũng rất quan trọng.
Chính từ thực tiễn hoạt động của mình, tôi quyết định Nam Hải phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp ngay từ ngày đầu. Đó là văn hóa thân thiện, cộng đồng lợi ích. Trong có an thì ngoài mới yên được. Nam Hải luôn luôn xác định, đào tạo cho cán bộ công nhân viên về kiến thức, văn hoá. Chúng tôi có nhân viên gắn bó với Công ty hơn 20 năm.
Sau chặng đường dài, tôi nhận ra rằng, xây dựng doanh nghiệp không chỉ làm giàu cho bản thân mình, cho doanh nghiệp của mình mà phải phục vụ lợi ích cao nhất - đó là sự hùng mạnh của đất nước.
Tôi nghĩ, làm sao trở thành một doanh nghiệp xã hội, tạo dựng những gì tốt đẹp hơn nữa cho đất nước, tạo công ăn việc làm cho mọi người và xã hội, sống cho xã hội và lợi ích chung nhiều hơn là cho chính bản thân mình.
Thực ra, tạo ra những giá trị tốt đẹp cho xã hội không dễ?
Tôi mong tạo dựng những điều tốt đẹp cho xã hội, nhưng không ngoa ngôn mà bằng hành động, bắt đầu tư chính doanh nghiệp của mình.
Tôi luôn hỏi nhân viên rằng, “mọi người đã bằng lòng với đồng lương này chưa, có muốn tăng lương không?”. Tôi khuyến khích họ bằng cách tạm ứng tiền công ty cho học đi học, nếu mang được bằng về thì không phải trả lại, thậm chí tăng lương.
Làm lãnh đạo, tôi xác định phải như một người thầy. Với nhân viên trẻ tuổi, họ như những đưa con cần dẫn dắt.
Chỉ khi nhân viên, cộng sự hạnh phúc, khoẻ mạnh, thỏa mãn với công việc, họ mới đóng góp 100% trí tuệ cho công việc được tốt.
Bữa trưa là điều tôi đặc biệt quan tâm. Tôi ăn cơm cùng nhân viên và không cho phép nhân viên bỏ bữa. Hàng ngày, tôi xuống kiểm tra nhà bếp xem đã sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh chưa, bởi tôi không muốn làm mang tính hình thức.
… đến “nền móng” gia đình
Là người phụ nữ thuần chất Á Đông, với những suy nghĩ bao bọc, che chở con cái, nữ doanh nhân này thừa nhận, rất khó đẩy con ra xa mình, nhìn con ngã mà không nâng. Bà đã làm tất cả suốt nhiều năm qua để giờ có thể tin rằng, những đứa con của mình sẽ đủ sức để đưa Nam Hải Group đi xa hơn.
Bà nói, đã mong đến mỗi buổi chiều về, bà lại có thể làm tròn vai người giữ lửa trong ngôi nhà hạnh phúc luôn ngập tràn tiếng cười.
Bà nghĩ thế nào đến việc chuyển giao thế hệ quản lý trong Công ty? Dù sao cũng phải tính đến vì bà cũng đã dành 25 năm cho Nam Hải?
Tập đoàn Nam Hải phát triển đến ngày hôm nay vì có nền tảng gia đình vững chắc.
Thế hệ trẻ như cánh chim non, khi bay ra khỏi tổ cần có sự giúp đỡ tinh thần từ gia đình. Tôi xác định điều này từ sớm, nên có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, nhất là các con, để sẵn sàng cho bước chuyển giao.
Quan điểm của tôi là không ôm ấp con cái. Thứ tôi cho con là kiến thức, hiểu biết, trải nghiệm và cơ hội để học tập. Trong doanh nghiệp gia đình như Nam Hải, tôi trao quyền và đòi hỏi các con chịu trách nhiệm. Nguyên tắc rất rõ là, ai sai thì phải chịu trách nhiệm xử lý với hậu quả đó.
Tôi coi thế hệ tiếp theo như một cộng sự, đúng thì làm, sai thì phạt, không cho phép con ỷ lại gia đình, phải tự cạnh tranh, tự kiếm tiền.
Trong công ty, con gái tôi được ký hợp đồng lao động, phụ trách công việc đúng với chuyên ngành marketing đã được đào tạo, cũng lĩnh lương, chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc giống như mọi nhân viên khác.
Nói thật, tôi có nhiều tham vọng, nhưng khả năng hạn chế. Do đó, tôi xây dựng ra kế hoạch, lộ trình hành động, xây dựng nền móng thật tốt để chuẩn bị quá trình chuyển giao.
Cho đến thời điểm này, điều khiến bà tâm đắc nhất sau từng ấy năm chèo lái, đưa Nam Hải trở thành cánh chim đầu đàn trong lĩnh vực nhôm là gì?
Tôi được coi là thành công trên thương trường, nhưng trên hết, tôi vẫn là người mẹ, người vợ đảm đang, mang trọng trách giữ lửa trong gia đình.
Bản thân tôi là đại diện cho tập đoàn gia đình, nhưng cơ ngơi này có được là nhờ sự đồng lòng của hai vợ chồng. Tôi tự hào vì điều này và cũng hiểu rằng, tôi may mắn và phải trân trọng khi có người chồng tri thức, chia lửa với tôi trong suốt chặng đường kinh doanh.
Đây là lý do mà tôi luôn nói rằng, cuộc đời đã cho tôi quá nhiều, may mắn, hạnh phúc, con cái trưởng thành và sự thành đạt được xã hội công nhận. Tôi phải làm việc, cống hiến để trả nghĩa cho cuộc đời.
Còn lúc này, niềm vui của tôi là mỗi buổi chiều đi làm về được nhìn thấy nụ cười của chồng và những đứa con. Vì tôi tin chắc, những giá trị tốt đẹp mà Nam Hải đã tạo dựng được tiếp tục được giữ lửa, truyền bá...
