Thế hệ F1 dần lui lại
Hầu hết doanh nhân F1 (sinh ra trong thập niên 1950 - 1960) từng “xắn tay” khởi nghiệp trong giai đoạn đất nước bước vào mở cửa, hội nhập. Giờ đây, sau 30 - 40 năm tham gia thương trường, họ đã ở lứa tuổi 60, 70, dần lui lại để chuyển giao quyền quản lý doanh nghiệp cho thế hệ kế cận.
Chuyển giao thế hệ lãnh đạo đang là câu chuyện trọng tâm ở rất nhiều doanh nghiệp và là mối quan tâm chung của thị trường. Bởi nếu việc chuyển giao diễn ra suôn sẻ, doanh nghiệp sẽ giữ vững sức mạnh, duy trì được niềm tin của cổ đông, thị trường, thậm chí thổi làn gió mới vào doanh nghiệp nhờ tư duy cởi mở, linh hoạt và am hiểu công nghệ của thế hệ trẻ. Ngược lại, nếu chuyển giao thất bại, doanh nghiệp có thể bị chệch hướng, thậm chí gẫy đổ. Trên thị trường chứng khoán cũng có không ít trường hợp minh chứng cho cả hai tình huống trên.
Đáng chú ý, theo ghi nhận của PwC Vietnam, năm 2022, có đến 60% doanh nghiệp gia đình Việt Nam do thế hệ doanh nhân F1 quản lý, song chỉ dưới 40% trong số đó thực sự vạch ra lộ trình kế nhiệm rõ ràng.
| |
Bà Dương Thúy Quỳnh, Tổng giám đốc Q.Coaching |
Những doanh nhân F1 đã dành phần lớn đời mình để gây dựng doanh nghiệp nên nhiều người khó tránh được tâm lý “khó buông”. Họ lo lắng con, cháu mình không đủ năng lực để dẫn dắt doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp sẽ “mất chất” nếu giao cho người ngoài. Thêm nữa, khi rời ghế lãnh đạo, họ cũng mất đi vị thế xã hội vốn gắn bó mấy chục năm qua. Nhiều doanh nghiệp chỉ lo câu chuyện kế nhiệm khi doanh nhân F1 sắp nghỉ, quá gấp gáp để thế hệ kế cận có sự chuẩn bị.
Nhìn ra thế giới, có nhiều cuộc chuyển giao quyền lực tại doanh nghiệp thành công có thể làm bài học cho doanh nghiệp Việt Nam. Trong đó, câu chuyện của Wal-Mart - chuỗi bán lẻ hàng đầu thế giới, do Sam Walton sáng lập là một ví dụ. Nhiều năm trước khi mất (1992), ông Sam Walton đã chuẩn bị cho việc kế nhiệm của con cháu. Các con, cháu của Walton và một số CEO ngoài gia đình được luân phiên quản lý các phòng, ban, làm quen với cấu trúc doanh nghiệp.
Đáng chú ý, Wal-Mart còn công khai với cổ đông ai là ứng viên cho chiếc ghế lãnh đạo tập đoàn, đến năm nào thì sẽ tiếp quản và ông Sam Walton tham gia vào công tác hoạch định chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trong bao lâu. Kết quả là khi Walton qua đời, Wal-Mart không bị “sốc”, ban điều hành tiếp tục duy trì tăng trưởng, thị trường chứng khoán an tâm.
Hay Murugappa Group (Ấn Độ), tập đoàn gia đình thành lập từ năm 1900 được Deloitte India đánh giá là phát triển bền vững qua 5 thế hệ một phần nhờ “Hiến chương gia đình” (Family Constitution). Tập đoàn này có quy tắc rất rõ ràng về kế nhiệm: ai muốn làm CEO phải làm quản lý cấp trung, hoặc làm cho doanh nghiệp ngoài từ 3 - 5 năm để tích lũy kinh nghiệm và phải được gia đình giám sát, huấn luyện. Nhờ đó, khi người cũ rút đi, người mới lên không bị bỡ ngỡ với công việc và được nhân viên tôn trọng do đã biết rõ năng lực. Cách làm như vậy cũng ngăn chặn được tâm lý con cháu của chủ tịch công ty đương nhiên thừa kế công ty gia đình mà không cần kiểm chứng năng lực.
Theo thống kê của Family Business Network Toàn cầu (FBN), có tới 78% doanh nghiệp Âu - Mỹ mời cựu CEO, chủ tịch làm cố vấn cấp cao, chủ tịch danh dự, hoặc cố vấn hội đồng quản trị để hỗ trợ CEO mới trong vòng 1 - 2 năm. Lý do là, doanh nghiệp không muốn mất đi kinh nghiệm cũng như những mối quan hệ quý báu của lãnh đạo cũ. Ngược lại, ở vai trò cố vấn, lãnh đạo cũ không còn áp lực điều hành hàng ngày.
Để tránh cú sốc chuyển giao
Trong bối cảnh Việt Nam, việc chuyển giao thế hệ lãnh đạo không thể copy nguyên mô hình Âu, Mỹ, nhưng có thể học kinh nghiệm và tùy biến. Trong đó, có điểm then chốt cần chú ý.
Thứ nhất, doanh nghiệp nên coi kế nhiệm là một phần của chiến lược hoạt động 3 - 5 năm. Nếu thế hệ doanh nhân đời đầu chờ đến 70 tuổi, sức khỏe giảm mới nghĩ đến việc chuyển giao quyền lực thì doanh nghiệp sẽ rơi vào thế bị động.
Thậm chí, doanh nghiệp nên công bố lộ trình kế nhiệm. Chẳng hạn, ông A sẽ rút khỏi vị trí CEO công ty trong vòng 2 năm tới và con/cháu của ông A là B đang được huấn luyện để tiếp quản vị trí này. Sau khi chuyển giao quyền lực, ông A tham gia cố vấn cho con/cháu mình trong 1 năm tiếp theo. Sự rõ ràng này giúp nhân viên, cổ đông, nhà đầu tư, đối tác của doanh nghiệp an tâm, thị giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán tránh được rung lắc.
Thứ hai, có chiến lược đào tạo nhân sự lãnh đạo, hoặc thuê CEO bên ngoài. Thống kê của Deloitte Private năm 2021 cho thấy, người sáng lập công ty gia đình ở châu Á thường chỉ dành 3 - 6 tháng để “cầm tay, chỉ việc” cho người kế nhiệm, trong khi họ phải mất 30 năm xây dựng doanh nghiệp. Hệ quả là, con em họ chưa kịp “thấm”, doanh nghiệp gặp trục trặc trong quá trình chuyển giao lãnh đạo.
Doanh nghiệp nên thuê nhà tư vấn/đào tạo trung lập (mentor/coach) cho ứng viên kế nhiệm được một chuyên gia bên ngoài hướng dẫn trong vòng 9 - 12 tháng, giảm áp lực vừa học vừa sợ bị đánh giá cho ứng viên. Doanh nhân thế hệ F1 cũng không nên ép con em mình tiếp quản công ty nếu họ không thích hoặc không phù hợp và tuyển CEO bên ngoài.
Mô hình “nghỉ hưu chủ động” của lãnh đạo F1 phù hợp với văn hóa Việt Nam nói riêng, văn hóa Á Đông nói chung, nơi người lớn tuổi vẫn được tôn trọng. Thay vì rời hẳn doanh nghiệp, lãnh đạo F1 ở lại làm cố vấn chiến lược, doanh nghiệp sẽ ít bị xáo trộn hơn, lãnh đạo thế hệ F2 có điểm tựa kinh nghiệm.
Theo PwC, trong môi trường doanh nghiệp gia đình, 70% trường hợp CEO cũ ở lại dạng cố vấn giúp doanh nghiệp giảm rủi ro xung đột, vì khi ấy CEO mới vẫn được giám sát nhẹ, còn CEO cũ thì bớt được nỗi lo “mất tất cả”. Vấn đề then chốt là CEO cũ chỉ can thiệp khi CEO mới cần, tránh can thiệp vi mô làm CEO mới không phát triển được.
Kế nhiệm bài bản không chỉ bảo vệ di sản gia đình, mà còn bảo vệ giá trị doanh nghiệp trên thị trường vốn. Theo thống kê của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (SSC), giai đoạn 2021 - 2022, không ít doanh nghiệp gia đình trên sàn chứng khoán giảm 5 - 10% giá cổ phiếu quanh tin đồn đại loại “chủ tịch F1 nghỉ hưu, con chưa rõ năng lực”. Trái lại, khi doanh nghiệp công bố “ông A sẽ rút dần khỏi quyền quản trị, quản lý trong 2 năm tới và trao quyền cho con trai là B, đã làm quản lý 5 năm, B có người cố vấn trong 9 tháng, F1 ở vai trò cố vấn” thì thị trường nhìn nhận doanh nghiệp có năng lực quản trị, cổ đông yên tâm nắm giữ, quỹ đầu tư thậm chí tăng tỷ lệ sở hữu.
Nhiều doanh nghiệp gia đình không chỉ có tài sản vật chất, mà còn có di sản tinh thần, đó là những triết lý kinh doanh do F1 gây dựng. Nếu chỉ chuyển giao quyền lực và tài sản mà quên giá trị cốt lõi thì doanh nghiệp dễ thành công ty bình thường, mất linh hồn. Doanh nghiệp gia đình nên viết ra các giá trị gia đình, tầm nhìn và sứ mệnh chung để thế hệ F2 hiểu tại sao cha mẹ mình lại làm như vậy và khi thế hệ doanh nhân F1 rút lui, con em của họ vẫn kế thừa được những di sản tinh thần đó.
Bốn thập kỷ Đổi mới đã tạo ra thế hệ doanh nhân F1 bản lĩnh, đưa nền kinh tế tư nhân Việt Nam lên tầm cao, nhưng gánh nặng tuổi tác đang “gõ cửa”. Giờ đây, bài toán ai thay thế họ, khi nào thay thế và bằng cách nào cần lời giải chính thức. Khi việc chuyển giao quyền lực một cách bài bản, doanh nghiệp không mất đi tài sản, mà ngược lại sẽ phát huy thế mạnh của cả hai thế hệ: F1 giữ tầm nhìn, F2 chinh phục cái mới. Đó là giai đoạn doanh nghiệp gia đình tiến lên bậc cao hơn, lan tỏa sức sống qua thế hệ sau.