Đó cũng là câu hỏi tôi thường xuyên tự hỏi chính mình. Với tôi, điều làm tôi thích thú chính là sự chuyển đổi. Tôi không thích công việc lặp đi lặp lại quá nhiều, bởi theo tôi, với tư cách là một chuyên gia tư vấn, bạn được trả lương để tham gia giải quyết các vấn đề tương đối lớn và có thể rất khó khăn.

Khi còn làm cho McKinsey, tôi đã tư vấn thực hiện rất nhiều hành trình chuyển đổi cho các tổ chức lớn, như thay đổi mô hình kinh doanh, mô hình hoạt động…

Sau khi nhận cuộc gọi từ Techcombank, tôi thực sự không cần mất thời gian suy nghĩ nhiều. Một mặt, tôi nghĩ Việt Nam là một trong những nơi thú vị nhất với rất nhiều thay đổi xảy ra. Thêm vào đó, đất nước của các bạn có những tổ chức rất khát vọng như Techcombank.

Hội đồng quản trị Ngân hàng muốn gia tăng hơn nữa vị thế của Techcombank và yêu cầu phải có sự chuyển mình trên thị trường, điều mà tôi coi là một cơ hội thú vị. Vì vậy, tôi đưa ra quyết định đồng ý rất nhanh chóng.

Tôi nghĩ đây là một câu hỏi rất hay. Nếu bạn so sánh một chút với thế giới, tôi nghĩ rằng, một số thay đổi mà chúng ta đã thấy ở những nơi như châu Âu hoặc Hoa Kỳ, phải mất tới 20 năm để đạt đến mức độ hoàn thiện. Tuy nhiên, khi số hoá tiến vào châu Á, quá trình này đã trở nên nhanh hơn nhiều nhờ việc áp dụng công nghệ và sự phổ biến của điện thoại di động.

Khi còn ở Thái Lan, tôi thấy họ chỉ cần 3, 4 hoặc 5 năm để thay đổi, thay vì 20 năm. Bây giờ, cảm giác của tôi về Việt Nam cũng giống như vậy.

Tôi mới ở đây 2 năm, nhưng Việt Nam đang có nhiều thay đổi, và người tiêu dùng rất sẵn sàng cho chuyển đổi số. Khách hàng sử dụng công nghệ để đặt hàng và thực hiện các dịch vụ ngân hàng. Đến thời điểm này, tôi không nghĩ có sự khác biệt lớn về hành vi của khách hàng Việt Nam so với ở Thái Lan hoặc Singapore. Đặc biệt, dịch Covid-19 đã góp phần thúc đẩy nhiều thay đổi trong hành vi tiêu dùng, mà mọi người có lẽ khó tưởng tượng được trước đó.

Tuy nhiên, ngành ngân hàng, hay cụ thể là một số ngân hàng Việt Nam, chưa bắt kịp với sự thay đổi đó, nên còn hạn chế trong việc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo tôi, ngành ngân hàng Việt Nam đang có độ trễ hơn 3 - 5 năm so với thế giới trong chuyển đổi số. Lý do chính là do các ngân hàng cần phải sắp xếp mọi thứ vào đúng vị trí, về công nghệ, cũng như cần thời gian chờ đợi các quy định pháp luật và các yếu tố khác…

Trong câu chuyện chuyển đổi số, ngân hàng có thể lựa chọn chuyển đổi toàn bộ ngân hàng, hay tách riêng một số lĩnh vực hoạt động để chuyển đổi số trước.

Với Techcombank, chúng tôi quyết định chọn hướng chuyển đổi toàn bộ, mà không chuyển đổi nhỏ lẻ ở từng lĩnh vực. Bởi nếu chọn cách chuyển đổi từng bộ phận, tách riêng một ngân hàng số bên ngoài, còn ngân hàng chính vẫn hoạt động với tốc độ riêng thích hợp, thì những bộ máy lớn có thể bắt đầu bị gián đoạn bởi các chuyển đổi nhỏ đang diễn ra. Vì vậy, chúng tôi đã thiết lập một Văn phòng chuyển đổi số để phụ trách việc thúc đẩy mô hình mới.

Về bộ máy tổ chức, có lẽ chúng tôi có nhiều thành viên thuộc ban điều hành hơn so với các ngân hàng khác. Điều đó không phải để phức tạp hoá, mà chúng tôi cần sự phản ánh chính xác trong cơ cấu doanh nghiệp: Về chiến lược, dữ liệu và phân tích, văn phòng chuyển đổi số, công nghệ thông tin… Tất cả các công việc chuyên môn đó đều lãnh đạo điều hành ở cấp cao nhất.

Với doanh nghiệp có cấu trúc với nhiều cấp thấp hơn thì có lẽ những sáng kiến thay đổi dễ bị phủ quyết hay bác bỏ. Còn với Techcombank, vì lãnh đạo các đơn vị nghiệp vụ đó đều ở cùng một cấp độ, nên chúng tôi thường xuyên phải tranh luận và phản biện về những việc cần phải làm. Do đó, lúc nào chúng tôi cũng cần quay lại câu hỏi: Liệu đây là vấn đề về công nghệ hay vấn đề về kinh doanh, bởi hai điều này luôn đi song hành với nhau trong mọi cuộc thảo luận.

Cách tiếp cận này cũng giúp chúng tôi tìm được những nhân tài với khả năng tuyệt vời. Có thể nói, chúng tôi có một trong những chuyên gia về dữ liệu giỏi nhất mà bạn có thể tìm thấy ở châu Á, một nhân tài khác từng phụ trách tất cả quá trình chuyển đổi số của ngân hàng lớn nhất tại Singapore. Chúng tôi kết hợp những nhân sự xuất sắc này lại để có thể đem đến những phương án tốt nhất có thể. Vì vậy, đối với các khúc mắc giữa các vấn đề về kinh doanh và công nghệ, chúng tôi luôn tìm ra cách giải quyết sáng tạo.

Khi mới bắt đầu hành trình chuyển đổi mới khoảng 2 năm trước, chúng tôi có 450 - 500 người trong bộ phận IT, và vào cuối năm nay, chúng tôi sẽ có từ 1.300 - 1.400 nhân sự. Tương tự, trước đây, chúng tôi có 100 nhân viên xử lý dữ liệu và hiện nay là 200, hay tại bộ phận chuyển đổi kỹ thuật số, 2 năm trước là 50 người và hiện số lượng là 200 - 250 nhân viên.

Chúng tôi đã tuyển thêm rất nhiều những nhân sự cần thiết, và những gì họ cần làm là điều chỉnh bản thân để hoà hợp với văn hóa doanh nghiệp, vì không ai có thể làm việc đơn lẻ. Chúng tôi thiết kế ra các tổ dự án gồm nhân sự đa chức năng từ các lĩnh vực khác nhau như kinh doanh, công nghệ, tiếp thị, pháp chế… và yêu cầu: “Hãy cùng nhau giải quyết vấn đề, vì chỉ một người thì không thể đưa ra giải pháp tổng thể”. Vì vậy, đối với cơ cấu quản trị, chúng tôi vẫn có tất cả các khối nghiệp vụ như bất kỳ ngân hàng truyền thống nào, nhưng có khoảng 1.000 nhân sự đang làm việc cho các dự án đa chức năng theo mô hình Agile như trên.

Tôi có thể dành hàng giờ để nói về những thách thức gặp phải, trong đó thách thức lớn nhất chính là sự phối hợp giữa các bộ phận, bởi các bộ phận khác nhau đôi khi có mục tiêu khác nhau. Vì vậy, việc quan trọng là cần thực hiện song song giữa chuyển đổi và vận hành.

Điều thứ hai là khi chúng tôi bắt đầu quá trình tuyển dụng, có rất nhiều bạn trẻ với những ý tưởng mới. Hiện tại, chúng tôi đang có khoảng 12.000 - 13.000 nhân viên, trong đó có khoảng 4.800 người mới tuyển dụng từ năm ngoái, tương ứng có hơn 30% nhân viên mới cần hòa nhập. Một thách thức lớn trong việc tìm cách để phối hợp mọi người cùng nhau, không chỉ là việc tìm ra những khả năng phù hợp, mà còn là sự đồng thuận để thành một khối gắn kết.

Điểm thứ ba là quyết định về tốc độ. Nếu chọn cách đi chậm sẽ có ưu điểm là không mắc nhiều sai lầm, nhưng có thể bị các đối thủ cạnh tranh vượt qua, hoặc bỏ xa. Còn nếu chọn cách đi nhanh, có thể tiếp cận thị trường tốt hơn, nhưng đồng thời cũng có thể bỏ lỡ nhiều điều.

Trong quá khứ, chúng tôi đã cố gắng đi rất, rất nhanh, vì vậy chúng tôi đã mắc một số sai lầm. Không phải những sai lầm này không thể sửa chữa được, nhưng vừa gây tốn thời gian, vừa tốn công sức và tốn kém tiền bạc. Vì vậy, tôi nghĩ rằng, cần chấp nhận sự đánh đổi giữa việc đi trước ở tốc độ vừa phải, sẵn sàng thử nghiệm và sai lầm, rút kinh nghiệm từ bài học đó và tạo ra thành công.

Hãy bắt đầu với lý do tại sao chúng tôi thực hiện chiến dịch này trước. Như tôi đã trao đổi ở trên, để có thể chuyển đổi nhanh và tiếp cận thị trường thành công, thì cần phải có người tài. Việt Nam có nhiều người rất, rất giỏi, nhưng vẫn thiếu những kinh nghiệm mà Việt Nam chưa có, vì chưa từng thực hiện chuyển đổi số bao giờ.

Và cách duy nhất là tìm kiếm từ nhân sự quốc tế.

Chúng tôi tìm tuyển dụng những người có kinh nghiệm, có nhiều kiến thức và góc nhìn để khi gặp những thách thức như tôi vừa chia sẻ ở trên, họ có thể đưa ra tư vấn giải pháp phù hợp. Về cơ bản, mục đích của chúng tôi khi tìm kiếm những nhân sự quốc tế là để có những thông tin giá trị hơn và giúp lãnh đạo các bộ phận hiệu quả hơn.

Do đó, chúng tôi tập trung tuyển dụng nhân tài người Việt đang làm việc các trung tâm tài chính công nghệ hàng đầu thế giới như ở Singapore, London (Vương quốc Anh), có thể sẽ cân nhắc thị trường Mỹ vào cuối năm 2022 và một vài quốc gia khác. Họ đều là những chuyên gia hàng đầu, với thâm niên khoảng 10 - 15 năm trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Dự kiến, sẽ có khoảng 30 - 40 người sẽ gia nhập Techcombank trong vài tháng tới, để, giúp Techcombank đạt được những bước tiến xa hơn về công nghệ, dữ liệu, hay quản trị rủi ro tài chính.

Một điểm hấp dẫn của Techcombank chính là văn hoá doanh nghiệp và đào tạo con người.

Techcombank đã đầu tư rất nhiều vào các nền tảng đào tạo trực tuyến. Trong năm 2021, số giờ đào tạo trung bình cho mỗi cán bộ nhân viên là khoảng 53 giờ/năm, tương đương 7 - 10 ngày làm việc. Chúng tôi làm việc cùng Amazon Web Services (AWS) để đào tạo nhân viên trong mảng điện toán đám mây. Thêm vào đó, Techcombank cũng làm việc với các trường đại học để bắt đầu thiết lập các chương trình đào tạo mới.

Ngoài ra, chúng tôi cũng có chương trình đào tạo cao cấp cho các lãnh đạo cấp cao để giúp họ trong việc chuyển đổi số. Techcombank làm việc với một số trường đào tạo MBA về điều hành tốt nhất trên thế giới để xây dựng chương trình đào tạo ngay tại Việt Nam chỉ dành cho những người giỏi nhất của mình, nhằm giúp họ tăng tốc trên hành trình.

Thực sự không hẳn là như vậy. Những gì chúng tôi đang làm là tuyển dụng những người giỏi để xây dựng, phát triển các hoạt động của mình tại thị trường Việt Nam. Như tôi đã nói ở trên, các ngân hàng Việt Nam đang đi sau 3 - 5 năm so với các ngân hàng thế giới về chuyển đổi và để đuổi kịp, chúng ta phải đi tắt đón đầu, chú trọng vào nguồn nhân lực chất lượng cao và có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính số. Hiện tại, Việt Nam đang là thị trường tăng trưởng cao, với dân số trẻ, dư địa phát triển các dịch vụ tài chính còn lớn và các tập đoàn tài chính, công ty Fintech thế giới đang cố gắng để bước chân vào thị trường này. Vì vậy, sẽ là chưa khôn ngoan nếu bỏ qua một thị trường rất tiềm năng để cố gắng thâm nhập vào các thị trường khác cạnh tranh hơn, nhất là khi chúng ta chưa có đủ lợi thế cạnh tranh.

Do vậy, chúng tôi tuyển dụng nhân tài nước ngoài để đa dạng hóa hạ tầng nhân sự, chứ chưa có mục tiêu vươn ra thị trường quốc tế.

Tôi cho rằng, việc tuyển dụng một người giỏi không chưa chắc đã tốt, mà còn phải phù hợp với nhu cầu, vị trí mà doanh nghiệp mong muốn. Chẳng hạn, trong bóng đá, nếu muốn đưa một siêu sao về đội bóng, ban lãnh đạo, ban huấn luyện phải tính xem liệu cầu thủ đó còn có thể tỏa sáng với sơ đồ chiến thuật và cách chơi của đội bóng không. Nếu thay đổi sơ đồ chiến thuật để phù hợp với siêu sao đó, thì phần còn lại của đội có thể thích ứng không và đạt được những gì? Đó là điều mà doanh nghiệp cần phải tìm ra.

Tôi thấy nhiều nhân viên quốc tế quyết định gia nhập một công ty nào đó dựa trên sự tin tưởng, hoặc kinh nghiệm của những người đi trước. Một công ty chỉ có 3 - 4 nhân sự nước ngoài sẽ khó tuyển dụng thêm nhân sự giỏi quốc tế hơn, so với một công ty có số lượng người nước ngoài lên tới 50 - 60 nhân sự.

Tóm lại, không có mô hình chung nào trong việc này, nó tùy thuộc vào quyết định của từng doanh nghiệp. Nhưng tôi tin rằng, nếu doanh nghiệp đã suy nghĩ đủ thấu đáo, thì việc xây dựng đội ngũ nhân sự giỏi, có kinh nghiệm là người nước ngoài có rất nhiều lợi ích.