Ông Mai Thanh Phương (đứng giữa) đang trò chuyện cùng các cộng sự tại Nhựa Pha Lê.
Ðã có cổ đông của doanh nghiệp nói thẳng rằng họ chỉ quan tâm đến lợi nhuận và không cần doanh nghiệp có doanh thu lớn, hãy cứ có tỷ suất lợi nhuận thật cao. Là Chủ tịch Công ty, ông nghĩ sao?
Nếu không có quy mô doanh nghiệp, có doanh thu lớn, chúng ta không bao giờ có lợi thế và có khả năng trong đàm phán với khách hàng. Doanh thu lớn phụ thuộc khách hàng lớn. Ở giai đoạn 1, chúng tôi phải bán hàng phổ thông để đạt doanh thu ổn định lên một quy mô nào đó, rồi sau đó ta mới phân định được nhóm hàng, quy hoạch tỷ trọng các ngành hàng. Doanh thu cao ở nhóm kỹ thuật cao, tỷ trọng giá vốn sẽ cao, nhưng với tỷ trọng nhựa kỹ thuật cao, thì chúng tôi mới có hiệu quả cao được.
Khi có doanh thu cao mình mới có cơ hội mua chu kỳ, mới kiểm soát được chu kỳ nguyên vật liệu, nếu không thì cứ mua ngay (spot) và ăn đong.
Ðến giai đoạn này, lãnh đạo chúng tôi thống nhất rất cao phải bỏ chi phí cho R&D, nhựa công nghệ phụ thuộc các nhà nghiên cứu. Bộ phận kinh doanh phải đặt hàng nhà khoa học.
Ngày xưa, kinh doanh là kinh doanh, sản xuất là sản xuất. Giờ nhà khoa học phải nằm trong kinh doanh, họ phải có sản phẩm, có tính thực tiễn cao.
Không ít doanh nghiệp đầu tư cho R&D, có phải các ông buộc phải thay đổi do cạnh tranh hay do bản thân tư duy lãnh đạo mình lớn lên?
Biên lợi nhuận trước đây của Công ty đạt 27%, lúc đó Nhựa Pha Lê tiền thân là doanh nghiệp khoáng sản, chỉ việc đào đất lên bán quá dễ, các nghị định của Chính phủ cũng không kiểm soát về chế biến sâu, khiến mọi người đua nhau đào đất, gây ra lãng phí rất lớn, nhưng cũng chỉ được ngắn hạn bởi thương lái ép giá.
Sau đó, quy hoạch của Chính phủ yêu cầu chế biến sâu nhưng cũng không quy định cụ thể các điều kiện. Ðể tồn tại, vì cơm áo, doanh nghiệp ban đầu sản xuất hàng phổ thông. Nhưng thời đại công nghệ nâng cao như hiện nay, việc bắt chước, đầu tư theo một cái gì đó rất dễ, khi mọi người đều sản xuất được thì tất yếu giá giảm.
Chúng tôi đi trước người ta một bước, nhưng không phải là lợi thế mãi mãi. Trước đây, chu kỳ cho một dòng sản phẩm là 3 - 5 năm giờ chu kỳ chỉ còn 1,5 - 2 năm. Muốn kinh doanh buộc phải tạo sự khác biệt. Máy có thể mua ở bất cứ đâu, tài nguyên cũng có sẵn, chỉ khác về tỷ lệ, nên khác biệt sẽ buộc phải đầu tư vào con người.
Năm vừa rồi, tôi dành 3% doanh thu cho R&D, nhưng không sử dụng hết, máy móc chưa về, một số sản phẩm đề tài các nhà khoa học đang thực hiện. Chúng tôi trả chi phí cho nghiên cứu đầu tư và coi như phần góp vốn của các nhà khoa học. Họ đến doanh nghiệp góp vốn bằng trí tuệ, chứ không phải bằng tiền. Ngoài lương, họ được ăn thẳng phần trăm tính trên doanh thu sản phẩm.
Ðầu tư cho khoa học, công nghệ là phải đi đường dài. Có vẻ như điều này khá khó khăn với các doanh nghiệp Việt Nam?
Chúng tôi xác định phải và buộc phải đi đường dài. Bản thân thành viên HÐQT của Pha Lê cũng đã là câu trả lời. Chúng tôi đã cấu trúc lại thành viên HÐQT, họ là những người làm nghề, tham gia HÐQT và kiêm nhiệm điều hành ở Pha Lê và ở nhiều doanh nghiệp khác. Có người chuyên về tài chính, có người chuyên về sản xuất, người chuyên về thương mại…
Ðây là một thuận lợi. Ðơn cử, có người chuyên nghiệp về tài chính, thì công tác nguồn vốn tốt hơn. Cấu trúc tài chính trong doanh nghiệp lớn cực kỳ quan trọng, công nghệ là xương sống, tài chính là máu. Bản thân tôi chỉ là dân mỏ địa chất, không thể am hiểu và làm tốt tất cả, mà làm lớn phải có đội, từ HÐQT rồi nhân bản ra dưới các cụm.
Pha Lê chủ trương không hợp tác với các nhà đầu tư tài chính. Không phải chúng tôi không cần tiền, nhưng cái doanh nghiệp cần hơn là chiến lược về khoa học, về thị trường. Bởi thế, chúng tôi không có thành viên HÐQT “dởm”, không mời họ vào để ngồi đấy hình thức. Mỗi thành viên đã có tham vọng rồi và chúng tôi kết hợp với nhau lại.
Ngành nhựa của chúng ta mới dừng ở các sản phẩm đơn giản, còn tỷ trọng nhựa công nghệ, phục vụ cho các nhà đầu tư lớn, các chuỗi sản xuất toàn cầu rất hiếm. Khó ở đây là gì?
Khó ở chỗ chúng ta có dám đầu tư trong giai đoạn đầu tiên. Với quy mô vốn chủ của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, có thể nói là viển vông nếu không dám đột phá. Doanh nghiệp có dám bỏ hàng triệu USD cho một máy kiểm tra bé xíu. Ðó còn là khó khăn ở chỗ gây dựng lòng tin và chuyện “con gà, quả trứng”. Chúng tôi dám tin nhưng cổ đông có tin chúng tôi không, nếu thất bại thì sao. Chúng tôi có thế mạnh, nhưng cũng có điểm yếu chứ. Bởi thế, làm được đòi hỏi phải có các giải pháp rất cụ thể.
Tôi luôn mong muốn học và nhận được kinh nghiệm nhiều hơn. Ngay như góp ý của các cổ đông ở đại hội, nếu họ nói thẳng mà rát mặt ban lãnh đạo, đó cũng là điều tuyệt vời vì chúng tôi không muốn nói về những điều chung chung.
Tham vọng của ông, một doanh nhân đang ở độ tuổi chín về kinh nghiệm và cả tuổi đời là gì?
Chính là cái tên công nghệ nhựa khi đổi tên doanh nghiệp, công nghệ nhựa thể hiện tham vọng của chúng tôi. Nhựa công nghệ sẽ thay đổi vị thế, thu nhập, cuộc sống đó là thứ chúng tôi hướng tới.
Có lúc nào ông phải trăn trở khi ra quyết định, và phải từ bỏ dù thấy cơ hội tốt?
Có chứ. Ðó là trăn trở trước quyết định bán hàng thô, tạo lợi nhuận trong giai đoạn nào đó hay chế biến sâu. Có những mỏ của chúng tôi nếu chỉ đào đá lên và làm đá ốp lát, vào thời điểm thị trường bất động sản bùng nổ như hiện nay, lợi nhuận sẽ rất lớn. Mình nhìn thấy thế mà không làm được.
Tôi thích áp lực và tôi thích mất quyền lực vì điều đó làm cho xã hội tốt hơn.
Bởi nếu chúng tôi đi như thế thì không phải công nghệ nhựa mà sang ngành vật liệu xây dựng. Chúng tôi giờ cũng làm vật liệu xây dựng nhưng là đá nhân tạo từ nhựa. Chấp nhận đi chậm hơn, biến đổi thành phẩm theo lợi thế của nhựa công nghệ, từ cái lõi của mình. Ðá ốp lát có thể tốt, nhưng chỉ được giai đoạn, đây làm như hiện nay chúng tôi chủ động về công nghệ, không phải phán đoán dưới đất có gì, đào đá lên tốt thì bán được 10 đồng, xấu thì chỉ được 3 đồng.
Nếu có thêm đôi cánh của các nhà đầu tư chiến lược, có thế mạnh về phát triển thị trường, công nghệ, tham vọng của các ông sẽ sớm được thực hiện như thế nào?
Nếu tìm được nhà đầu tư chiến lược trong 2019 và triển khai dự án trong 8 tháng, vì hiện dự án mới chúng tôi đã chuẩn bị sẵn quỹ đất, có hạ tầng, thì đến 2020, doanh nghiệp sẽ khác hẳn theo nghĩa một điều gì đó. Ðiều gì đó chính là tham vọng của HÐQT chúng tôi.
Có nhà đầu tư chiến lược lớn, nhiều doanh nhân lại sợ áp lực và sợ mất quyền lực, còn ông thì sao?
Tôi thích áp lực và tôi thích mất quyền lực vì điều đó làm cho xã hội tốt hơn. Nếu nhìn vào lợi nhuận, tôi không nỗ lực hình thành đội chơi này, tôi có nhiều mô hình đầu tư để đảm bảo cuộc sống của tôi ổn. Còn đội lớn sẽ phải tuân theo quy luật ai giỏi thì người ấy làm chủ.
Tôi mong HÐQT giỏi hơn tôi, ban điều hành giỏi hơn tôi. Tôi chỉ học mỏ nên còn nhiều điểm cần học hỏi và tôi đã xây dựng được văn hóa ở doanh nghiệp. Văn hóa dám đứng lên để nhường chỗ cho người khác. Ai làm tốt hơn, họ sẽ làm chủ tịch, còn tôi chấp nhận sẽ chỉ ngồi chuyên trách một mảng.
Cuộc chơi lớn là cứ phải vươn lên dẫn đầu?
Có những doanh nghiệp của mình họ lớn vì họ lớn thật. Nhưng không phải ai cũng vậy, trong một quần thể doanh nghiệp, mỗi phần tử cần biết vị trí của mình ở đâu thì rất vui vẻ. Mình không thành số 1 thì mình thành số 10, số 10 trong trĩnh, số 10 thật. Tôi quan niệm như vậy.
