"Không thỏa mãn với quá khứ, không hài lòng với hiện tại và tin tưởng ở tương lai" - Chủ tịch GMC Lê Quang Hùng
Vượt khó nhờ nhạy cảm
Ít ai biết, GMC từng hai lần trở nên gần như trắng tay, khi Công ty còn là một đơn vị quốc doanh. Bấy giờ, GMC có dồn lực vào thị trường Liên Xô cũ. Khi Liên Xô sụp đổ, tất cả vốn đầu tư và những thành quả đạt được của GMC gắn với thị trường này, cũng là phần lớn nguồn lực của Công ty, đều tan biến.
Tuy nhiên, thất bại lần đó chưa đủ để Ban lãnh đạo GMC nhận ra sai lầm trong chiến lược kinh doanh của mình. Phải đến khi Nhật rơi vào khủng hoảng tài chính 1998 và chịu ảnh hưởng của thiên tai, GMC - lúc đó đang tập trung vào thị trường Nhật - mới thấm thía rủi ro của kiểu đầu tư “cho tất cả trứng vào một rổ”. Người nhận ra vấn đề này sớm nhất là ông Lê Quang Hùng, khi đó đã về giữ vị trí Giám đốc GMC được 3 năm. Sau này, kể cả khi cơ hội trở nên hấp dẫn hơn nếu GMC tập trung vào một thị trường, ông Hùng và các lãnh đạo ở GMC cũng quyết không mạo hiểm nữa. Trong cơ cấu xuất khẩu đã có sự đa dạng và ông Hùng xem rủi ro từ bất ổn của thị trường là một trong những rủi ro phải có biện pháp ứng phó.
Có lẽ, nhờ những bài học xương máu kể trên, mà từ Chủ tịch đến Tổng giám đốc GMC đều trở nên nhạy cảm với những dấu hiệu thay đổi của thị trường. 6 tháng đầu năm 2011, kết quả kinh doanh của GMC không như ý. Một số khách hàng xuất khẩu của GMC chỉ trao đổi vu vơ chứ không đi vào chi tiết như thông lệ. Vài khách quen cũng không hối thúc xuất hàng, dù trước đó, họ thường yêu cầu gửi hàng trước hạn. Nhiều đơn hàng bắt đầu có sự cắt giảm số lượng.
Thời điểm đó, thông tin về khủng hoảng kinh tế ở EU chưa nhiều để ông Hùng phải cảnh giác. Đã có lúc, ông Hùng nghĩ, hay do khách hàng thay đổi người đại diện mang quốc tịch Trung Quốc nên mới có sự điều chỉnh giảm? Tuy nhiên, kinh nghiệm thực tế mách bảo lãnh đạo GMC phải đi tìm lý do thay vì đánh giá cảm tính. Một cuộc điều tra nghiêm túc đã diễn ra. Kế đó là một cuộc họp của HĐQT GMC nhằm tìm giải pháp ứng phó và tất cả đều đồng thuận về việc điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh. Theo đó, thay vì chỉ tập trung vào thị trường EU (70 - 80%), GMC sẽ tìm cách đẩy mạnh xuất khẩu sang Mỹ để cân bằng hai thị trường. May mắn cho GMC, nhờ biết duy trì tốt các mối quan hệ với cả những khách hàng không trực tiếp làm ăn mà quá trình tìm khách hàng mới của GMC không bị trở ngại. Ngoài ra, nhờ những đơn hàng đến từ đối tác lớn (có doanh thu 5 - 7 tỷ USD/năm) mà vị thế của GMC được tạo lập. Trong cuộc sàng lọc lại nhà cung cấp vừa qua của một số khách hàng đa quốc gia, GMC vẫn nằm trong số những đơn vị được giữ lại.
Ông Hùng mừng nhưng cũng lo. Vì nguyên tắc làm ăn với các DN đa quốc gia là xuất hàng xong mới được thanh toán. Nếu khách hàng gặp khó do suy thoái kinh tế dẫn đến không trả tiền hoặc trả chậm, GMC sẽ thiệt hại. Do đó, khi Blue Exchange - nhà kinh doanh thời trang Việt hàng đầu đặt vấn đề hợp tác để đưa sản phẩm của GMC vào hệ thống bán hàng của họ, ông Hùng cùng các thành viên HĐQT đã quyết chớp lấy cơ hội này. Từ đây, một tỷ trọng sản xuất mà GMC đang hướng đến là 20% trong nước và 80% xuất khẩu.
Đi những còn đương mới
Chính ông Hùng cũng không ngờ GMC lại chuyển biến nhanh đến vậy. GMC đã làm rất nhiều việc, từ điều chỉnh chiến lược, cơ cấu lại thị trường xuất khẩu, tìm kiếm thêm đơn hàng, tiến hành ký kết hợp tác mở rộng kinh doanh chỉ trong vòng 1 năm. Một tốc độ chuyển biến, mà theo ông Hùng, nếu không có nội lực, GMC không thể làm được.
Cũng như bao DN may mặc khác, GMC đi lên từ một đơn vị sản xuất nhỏ và gia công. Nhưng 8 năm trước, khi GMC mới cổ phần hóa, lãnh đạo GMC đã hiểu, để Công ty phát triển và lớn mạnh, GMC cần đi con đường mới. Về cơ cấu sở hữu, ông Hùng xin chủ trương “Nhà nước chỉ nắm 10% vốn ở GMC” để Công ty được tự chủ và linh động. Về nhân sự, ông Hùng tiến hành tách bạch các vị trí lãnh đạo. Nhờ vậy, hoạt động giám sát trong GMC được chặt chẽ hơn, tinh thần phản biện được phát huy và các quyết định bớt phần chủ quan.
GMC giờ không chấp nhận là nhà gia công mà hướng tới thiết kế và xây dựng thương hiệu
Nhưng thay đổi có tính đột phá lại nằm ở những chuyển dịch sản xuất - kinh doanh. Ngay khi cổ phần hóa, ông Hùng và các lãnh đạo ở GMC đã quyết tâm sản xuất theo mô hình FOB (chủ động nguyên liệu, phát triển sản phẩm dựa trên mẫu của khách hàng và sản xuất), dù nó phức tạp hơn nhiều so với việc gia công. Chỉ riêng việc lựa chọn chất liệu sao cho đúng với yêu cầu, tính toán định mức kỹ thuật sao cho thích hợp là một đòi hỏi không dễ thực hiện. Ông Hùng nhớ lại, thời gian đầu, khách hàng cũng yêu cầu chỉnh sửa rất nhiều. Nếu không quyết tâm và chịu khó học hỏi, có lẽ ông và đội ngũ của mình đã bỏ cuộc.
Trong quá trình sản xuất theo FOB, ông Hùng và các cộng sự đã tích lũy được những kinh nghiệm, hiểu biết quý báu về thị trường nguyên vật liệu. Ngoài ra, do yêu cầu giao dịch với khách hàng quốc tế, từ chuyên viên bán hàng đến người làm kỹ thuật ở GMC đều phải thạo ngoại ngữ. Ông Hùng xem đây là những tài sản mà không phải DN nào cũng có. Thành công nhất là GMC vận dụng hiệu quả phương pháp Lean (sản xuất tinh gọn). Nhờ đó, năng suất sản xuất của GMC từ 5 USD/người/ngày năm 2004 đã tăng lên 11 -14 USD/người/ngày năm 2011.
Tuy nhiên, vì sản xuất theo FOB, GMC đang chịu một rủi ro lớn. Đó là đầu vào gần như lệ thuộc vào Trung Quốc. Rủi ro này, GMC chưa có cách phòng bị, dù ông Hùng nhìn thấy rất rõ và cũng đã nhắm đến những thị trường nguyên liệu thay thế khác. So về giá và sự đa dạng thì Trung Quốc vẫn là địa chỉ hấp dẫn và cạnh tranh. Một rủi ro khác cho hoạt động của GMC là biến động tỷ giá. GMC không chỉ bị tác động bởi giá USD, euro mà cả Nhân dân tệ.
Tuy nhiên, với quan điểm “không thỏa mãn với quá khứ, không hài lòng với hiện tại và tin tưởng ở tương lai”, ông Hùng cho biết, ông vẫn giữ thái độ lạc quan và sẽ tìm cách tận dụng hết các cơ hội. Trước mắt, GMC muốn tiến thêm một bước mới, từ sản xuất OEM (gia công) lên ODM (tự thiết kế) để tiến dần đến OBM (tự làm nhãn hiệu riêng), thông qua hợp tác với Blue Exchange lập Công ty May Sài Gòn Xanh. Công ty con này sẽ làm nhiệm vụ tìm kiếm nguyên liệu, kết hợp với các đối tác Mỹ trong thiết kế và tìm cách bán sỉ hàng vào Mỹ. Nếu thành công, GMC sẽ đạt được mục tiêu chủ động trong sản xuất và khống chế giá đầu vào khi bán sỉ sản phẩm sang Mỹ. Xa hơn, GMC tìm cách đưa nhãn hiệu của mình vào Mỹ. Nếu thất bại, các thành viên HĐQT GMC sẽ xem đó như bài học đáng giá.
Thực tế, ông Hùng không chủ trương làm những việc quá sức hay không thuộc khả năng. Đó là lý do vì sao, dù đã chuyển đổi mục đích sử dụng đất ở những mặt bằng có giá, GMC vẫn không tham gia đầu tư bất động sản. Ông Hùng cũng cho thấy ông là người có tầm nhìn xa. Chẳng hạn, khi quyết định lập Công ty May Sài Gòn Xanh, ông và các lãnh đạo GMC còn muốn tận dụng cơ hội đưa hàng được miễn thuế vào khu vực khi Hiệp định thương mại Xuyên Thái Bình Dương (TPP) có hiệu lực (khoảng năm 2015). Lợi ích từ TPP chỉ đến khi ngành công nghiệp phụ trợ cho may mặc phát triển. Quan điểm của vị Chủ tịch đơn giản chỉ là, hãy cứ đi, cứ chuẩn bị, rồi DN sẽ đến được nơi cần đến.
