Ông Đoàn Hồng Việt tham gia buổi roadshow giới thiệu Digiworld
Thế hệ của ông Việt là những người trẻ đầu tiên chứng kiến sự hiện diện của Internet, cũng như sự bùng nổ các sản phẩm và dịch vụ xung quanh Internet. Nhận thấy nhu cầu về các sản phẩm công nghệ trong nước là rất lớn, ông Việt quyết định khởi nghiệp. Năm 1997, Công ty Hoàng Phương (tiền thân của Digiworld) chuyên phân phối linh kiện máy tính ra đời. Đến nay, sau 18 năm phát triển, Digiworld đã trở thành một trong ba nhà phân phối sỉ lớn nhất Việt Nam, với lĩnh vực kinh doanh đa dạng, từ máy tính xách tay, máy tính bảng, thiết bị ngoại vi đến điện thoại di động.
Ông Đoàn Hồng Việt
Để dẫn dắt Digiworld lớn mạnh được như hiện tại, ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp, ông Việt đã luôn duy trì chiến lược 3C khá bài bản, gồm cơ sở, con người và cơ hội. Trong đó, đối với cơ sở vật chất, Công ty chú trọng xây dựng hệ thống quy trình, công nghệ. Trong 5 năm qua, DGW đã tổ chức hoạt động hiệu quả 3 trung tâm kinh doanh tại các khu vực Bắc, Trung, Nam nhằm khai thác và mở rộng thị trường rộng khắp cả nước, với mạng lưới hơn 6.000 đại lý tại 63 tỉnh thành.
Ngoài ra, để cạnh tranh được trước đối thủ lớn, DGW xác định việc kinh doanh phải khác biệt. Ông Việt đánh giá, trong tương lai, các nhà sản xuất nhỏ sẽ có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn so với những nhà sản xuất lớn, vì vậy DGW hướng đến những đơn vị này để tạo sự khác biệt. Điều giúp cho ông Việt vững tin rằng, DGW có thể tạo ra sự khác biệt với những doanh nghiệp gạo cội cùng ngành, đó là năng lực làm marketing cho các nhãn hiệu mới, bởi rao bán hàng vốn là mấu chốt đưa sản phẩm vào thị trường.
Trong buổi roadshow của DGW, nhiều nhà đầu tư bày tỏ sự thận trọng với tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực phân phối điện tử khi cho rằng, thị trường công nghệ đang bão hòa. Bên cạnh đó, doanh thu tăng trưởng lớn nhưng biên lãi gộp của DGW trong dự phóng lại giảm. Ngoài ra, đến năm 2013, DGW mới tham gia thị trường smartphone, còn thiếu kinh nghiệm so với một số doanh nghiệp trong ngành và các dòng sản phẩm bình dân, không mang lại biên lợi nhuận cao cho công ty.
Ông Việt cho biết, thị trường smartphone Việt Nam vẫn rất tiềm năng. Theo số liệu của GFK, doanh thu từ thị trường smartphone Việt Nam năm 2014 tăng gần 40% so với năm 2013. Dân số Việt Nam với hơn 90 triệu người, cơ cấu dân số trẻ, mức thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng sẽ là một cơ hội lớn. Ông cho rằng, các năm kế tiếp, con số tốc độ tăng trưởng sẽ vẫn duy trì trên 20%.
Đối với riêng DGW, do là lính mới trong lĩnh vực smartphone nên có thể chưa có được nhiều “chiêu” kinh doanh. Theo ông Việt, yếu tố quan trọng ở đây là quản trị chứ không phải “chiêu trò” bán hàng. Chẳng hạn, trong chiến lược giới thiệu Wiko, DGW bắt đầu từ khu vực nông thôn khoảng 6 tháng rồi xâm nhập sang thị trường thành thị. Việc quảng cáo, tiếp thị ở nông thôn đơn giản, không tốn nhiều chi phí nhưng hiệu quả, chẳng hạn thông qua loa phát thanh giới thiệu sản phẩm. Trong khi đó, Trong khi đó, với Xiaomi, OBI (thương hiệu của John Sculley, cựu CEO Apple) mà DGW sẽ phân phối trong tháng 9 tới đây, chúng tôi lại triển khai ở thành thị thay vì nông thôn. Trong tương lai, Digiworld sẽ giới thiệu các nhãn hiệu điện thoại khác nhau phù hợp với nhiều phân khúc thị trường.
ĐTCK đã trao đổi với ông Đoàn Hồng Việt về quan điểm kinh doanh của doanh nhân này.
Số lượng các nhà phân phối bản lẻ uy tín chỉ đếm trên đầu ngón tay, làm sao để có thể cạnh tranh được với các nhà phân phối sỉ khác, thưa ông?
Phải xuất phát từ người tiêu dùng cuối cùng, nếu họ chấp nhận sử dụng một sản phẩm thì có nghĩa các nhà bán lẻ cũng sẽ chấp nhận, đương nhiên sản phẩm đó cần đáp ứng được điều kiện về chất lượng và service (dịch vụ, cung cấp, hỗ trợ thông tin, hỗ trợ quảng cáo, giao hàng…).
DGW có ý định trở thành nhà bán lẻ hay không khi công ty đang đủ điều kiện để làm việc đó?
Nhà bán sỉ muốn tăng doanh thu thì cần tăng thêm sản phẩm, mở thêm ngành hàng nhưng với nhà bán lẻ, tăng doanh thu cần mở thêm cửa hàng. Do vậy, nhà bán lẻ có chi phí cao hơn như chi phí mặt bằng, chi phí nhân viên,…. Theo tôi, nhà phân phối thích nghi với nhịp đập thị trường tốt hơn, khả năng mở rộng sang các ngành hàng tốt hơn. Rõ ràng, cửa hàng vàng bạc đá quý sẽ khó có thể bán điện thoại di động nhưng nhà phân phối thì có thể làm nhiều ngành hàng khác nhau. Đây là quan điểm của tôi và nên làm việc mà mình có năng lực lõi để làm tốt nhất.
Thị trường công nghệ có sự thay đổi nhanh về xu hướng buộc các doanh nghiệp phải rất nhạy bén. Với Digiworld, có bài học nào đáng nhớ với biến động của thị trường hay không?
Chủ tịch của hãng máy tính ACER toàn cầu đã nói “hãy nhảy vào những chỗ nào đang tăng trưởng”. Kể từ khi bước ra thành lập công ty riêng, tôi luôn áp dụng câu nói này, luôn bắt nhịp tăng trưởng của thị trường. Chẳng hạn, năm 2004, khi thị trường laptop tăng trưởng hay đến thời kỳ 2012, thị trường smartphone bùng nổ thì DGW đều tham gia đúng lúc.
Trên thị trường công nghệ, không thiếu các cơ hội do có nhiều nhãn hàng và có sự biến động liên tục. Để bắt được cơ hội đó, cần phải xây dựng nguồn lực. Tại DGW, chúng tôi xây dựng chiến lược 3C: cơ hội, con người, cơ sở vật chất (tài chính, quy trình quản lý, hệ thống ERP…). Nhờ vậy, vào thời điểm thị trường khó khăn như năm 2012, lãi suất cao, sức mua kém, nhưng doanh thu DGW chỉ giảm 0.5%. Điều quan trọng là xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tốt thì doanh nghiệp mới thích ứng nhanh. Nếu cơ sở vật chất chưa sẵn sàng, khi thị trường bùng nổ sẽ không thể chớp được cơ hội, khi thị trường đi xuống thì chính mình phải trả giá. Tôi luôn giữ quan điểm rằng quản trị rất quan trọng.
Quan điểm của ông về định hướng phát triển công ty trước việc nhiều đối tác nước ngoài đang nhòm ngó DN bán lẻ và DN bán được giá cao thời điểm này?
Khi kinh tế phát triển, doanh nghiệp cũng sẽ phát triển theo, khiến cạnh tranh gia tăng. Bởi vậy, công ty nào tổ chức quản lý tốt thì tồn tại. Muốn tồn tại, ngoài tầm nhìn, cần phải có nguồn nhân lực, nếu không bắt kịp đòi hỏi đó sẽ tự phải bước ra khỏi ngành.
Nhiều DN sau quá trình phát triển, họ cũng có xây dựng nhưng lại không hình thành được đội ngũ nhân sự tốt. Do vậy, khi những ông chủ sáng lập đến tuổi nghỉ ngơi thì họ cũng sẽ thoái vốn (có thể thoái vốn cho người nước ngoài). Tuy nhiên, tôi không cho rằng, nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thì sẽ cạnh tranh tốt hơn Việt Nam, bởi có thể họ có kinh nghiệm về tổ chức, quản trị… nhưng sẽ không thấu hiểu người tiêu dùng Việt Nam. Như vậy, doanh nghiệp nội nào làm được quản trị, tổ chức tốt thì có thể thắng. Tôi tin rằng, quản trị doanh nghiệp là quan trọng nhất, hơn là những chiêu thức kinh doanh ngắn hạn.
Theo cơ cấu cổ đông của DGW, tôi và người liên quan sở hữu khoảng 50% vốn, chúng tôi không có ý định thoái vốn, nhưng hàng năm phát hành cổ phiếu ESOP, hoặc huy động thêm vốn mới mà không phải phát hành cho cổ đông hiện hữu thì tỷ lệ này có thể giảm. Tuy nhiên, nếu có thâu tóm thì thường sẽ là những doanh nghiệp cùng ngành và khi có sự thay đổi về cơ cấu cổ đông, Công ty thì chúng tôi sẽ có những dấu hiệu để nhận biết.
