Theo ông Bùi Việt Quang, Phó tổng giám đốc May Sông Hồng, đến nay, doanh thu của Công ty vẫn ổn định nhờ các đơn đặt hàng dài hạn và sức mua từ thị trường Mỹ không bị ảnh hưởng đáng kể bởi các xung đột địa chính trị.
Hiện doanh nghiệp tập trung tái đầu tư mạnh mẽ vào thị trường nội địa bằng cách cải thiện chất lượng sản phẩm, thiết kế và hệ thống phân phối để phù hợp với xu hướng hiện đại. Bên cạnh đó, hoạt động xuất khẩu sang Nhật Bản đang mở ra những triển vọng tăng trưởng mới, đóng góp quan trọng vào tổng doanh thu.
Trước mối quan tâm của cổ đông về cơ cấu đơn hàng, Chủ tịch HĐQT Bùi Đức Thịnh cho biết, Công ty chọn cách cân bằng trong cấu trúc đơn hàng CMT (gia công) và FOB (tự chủ nguyên liệu, bán hàng).
FOB giúp doanh thu và biên lợi nhuận cao hơn với ít chuyền may và người lao động nhưng đòi hỏi năng lực quản trị chuỗi cung ứng, vốn lưu động và trình độ nhân sự ở mức cao hơn. Trong khi đó, CMT tuy có giá trị gia tăng thấp hơn nhưng lại ít rủi ro và giúp duy trì công suất ổn định. Hiện tỷ trọng FOB của May Sông Hồng đạt 50%.
Ông Bùi Đức Thịnh cho biết, ban lãnh đạo MSH mong muốn nâng tỷ trọng FOB lên 60-65% để gia tăng giá trị, nhưng trước mắt vẫn duy trì một tỷ lệ CMT hợp lý để đảm bảo tính ổn định. May Sông Hồng chọn “đi từng bước chắc chắn” khi năng lực nội tại chưa đủ, không ép tăng FOB bằng mọi giá. Thay vào đó, doanh nghiệp tập trung tối ưu chi phí và kiểm soát chặt chẽ các khoản chi không hợp lệ.
Kết quả của những nỗ lực này thể hiện rõ trong các con số tài chính. Năm 2025, Công ty đạt doanh thu hơn 5.500 tỷ đồng, tăng nhẹ, nhưng lợi nhuận sau thuế tăng mạnh gần 53%.
Năm 2025, MSH chia cổ tức 40% bằng tiền mặt, đáng chú ý đây là mức cổ tức sau khi doanh nghiệp thực hiện chia thưởng cổ phiếu 60% vào đầu năm. Sang năm 2026, Công ty đặt kế hoạch lợi nhuận trước thuế 900 tỷ đồng và cổ tức dự kiến 40-50%, May Sông Hồng tiếp tục duy trì truyền thống một doanh nghiệp “hào phóng” với cổ đông.
Chủ tịch doanh nghiệp cũng chia sẻ rằng bản thân và gia đình sống bằng cổ tức, và sau cổ phần hoá đến nay, ông chưa bán cổ phiếu nào. Nhiều người lao động trong công ty cũng đang làm điều tương tự. Điều này tạo ra một cấu trúc lợi ích đồng nhất hiếm thấy tại doanh nghiệp khi người lao động, ban lãnh đạo và cổ đông cùng gắn bó dài hạn với doanh nghiệp.
 |
Chủ tịch HĐQT Bùi Đức Thịnh trả lời câu hỏi của cổ đông trong phần thảo luận tại ĐHCĐ thường niên năm 2026 |
Sức tăng trưởng và hiệu quả sản xuất tại May Sông Hồng đã chứng minh quan niệm ngành may lợi nhuận mỏng là sai lầm. Ông Bùi Đức Thịnh cho rằng, vấn đề không nằm ở ngành, mà nằm ở cách làm. Trung Quốc có thể xây dựng các tập đoàn dệt may khép kín từ sợi dệt nhuộm may, trong khi doanh nghiệp Việt Nam vẫn phân mảnh, thiếu liên kết chuỗi.
Đây cũng là “nỗi day dứt” của ban lãnh đạo May Sông Hồng dù đã đạt tăng trưởng gấp 100 lần sau hơn 20 năm cổ phần hóa, doanh nghiệp vẫn chưa thể bứt ra khỏi cấu trúc chuỗi giá trị toàn cầu như các tập đoàn lớn.
Theo ông Thịnh, thay vì mở rộng nóng sang các thị trường chi phí thấp như Ai Cập, Công ty lựa chọn củng cố nội lực, tinh chỉnh quản trị tài chính, nâng cao chất lượng nhân sự và từng bước học hỏi từ các đối tác quốc tế.
Việc hợp tác với tập đoàn dệt may hàng đầu Hàn Quốc không chỉ đơn thuần là liên doanh, mà là cách để tiếp cận công nghệ và kinh nghiệm quản trị. Tương tự, việc trở thành một trong 40 đối tác chiến lược toàn cầu của Columbia (Mỹ) cho thấy May Sông Hồng đang từng bước tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Một trong những thông điệp được ban lãnh đạo tái khẳng định mạnh mẽ tại đại hội năm nay là “công nhân còn, nhà máy còn”.
Ở nhiều doanh nghiệp, tiền lương thường được nhìn như một chi phí cần tối ưu. Nhưng tại May Sông Hồng, đây lại được coi là khoản đầu tư cốt lõi. Ông Bùi Đức Thịnh nhấn mạnh sự liên kết hữu cơ giữa lợi nhuận cổ đông và thu nhập người lao động, ban điều hành có thể mang về đơn hàng, nhưng chính người công nhân mới là người chuyển hóa những cơ hội đó thành giá trị thực.
Điều này dẫn tới một nguyên tắc quản trị rất rõ, không đánh đổi lực lượng lao động để tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn. Thậm chí, trong những kịch bản xấu như thiên tai hay dịch bệnh, doanh nghiệp sẵn sàng dừng chia cổ tức, sử dụng quỹ dự phòng để đảm bảo thu nhập cho người lao động.
Trong thực tế, May Sông Hồng đặt mục tiêu duy trì mức thu nhập và phúc lợi của công nhân không thấp hơn các doanh nghiệp tiên tiến trong khu vực phía Bắc, chấp nhận chi phí lớn, nhưng lại là nền tảng giữ ổn định sản xuất.
Triết lý này cũng lý giải vì sao doanh nghiệp có thể duy trì biên lợi nhuận cao trong ngành thâm dụng lao động. Khi lực lượng lao động ổn định, có tay nghề và gắn bó, năng suất và chất lượng sản phẩm sẽ được tối ưu, yếu tố quyết định trong các đơn hàng giá trị cao.
