Ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc Tập đoàn VNPT
Suốt một thời gian dài, VNPT giữ một vị thế độc quyền, là “anh cả” trong ngành viễn thông độc tôn chi phối thị trường. Họ đã ngủ quên trong cái kén được xây bằng ánh hào quang trong quá khứ, bằng tấm huy chương lấp lánh nặng nề trước ngực.
Và khi thị trường viễn thông thay đổi, từ vị thế nhà mạng số 1, chiếm vị trí chủ đạo những dịch vụ then chốt, VNPT đã dần mất đi thị phần, vị thế, thu nhập người lao động dần thấp đi.
Nhưng rất may, VNPT nhanh chóng nhận ra điều đó và quyết định thay đổi. Cũng giống như Phượng hoàng phục sinh sau khi bị thương, muốn hồi sinh phải niết bàn, tự đốt cháy bằng lửa đầy đau đớn.
Từ năm 2014 - 2017, VNPT đã tiến hành một cuộc “phá kén”, “lột xác” thành công, tái cấu trúc lại toàn bộ hệ thống quản trị, mô hình, nhân sự… Đến hết năm 2015, VNPT đã hoàn thành tái cấu trúc, tiếp tục bước vào một cuộc “tiến hoá” mới là thực hiện chiến lược VNPT3.0, cổ phần hoá và chuyển hướng từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp giải pháp dịch vụ ICT.
Đầu năm mới Mậu Tuất 2018, Báo Đầu tư đã có cuộc trao đổi với ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc Tập đoàn VNPT về chặng đường phát triển sắp tới của VNPT.
Dù phải thực hiện cơ cấu lại, lại gặp nhiều khó khăn khách quan của thị trường, nhưng VNPT vẫn đạt được thành công ấn tượng, doanh thu và đặc biệt là lợi nhuận của VNPT vẫn liên tục tăng trưởng 4 năm liên tiếp. Vì sao vậy, thưa ông?
Sự giảm mạnh về giá cước thoại và data của một số nhà mạng trên thị trường dẫn đến các nhà mạng khác phải chạy theo, làm ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu.
Bên cạnh đó, VNPT thực hiện chiến dịch “doanh thu sạch”, nên cũng bị giảm hàng trăm tỷ đồng từ dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT). Hiện dịch vụ GTGT của VNPT liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ đã hạn chế được tối đa việc “kích hoạt nhầm dịch vụ”, khiếu nại của khách hàng rất ít…
Dù gây sụt giảm doanh thu, nhưng đây là quyết tâm của lãnh đạo VNPT để làm lành mạnh hóa việc kinh doanh dịch vụ GTGT. Nhưng bù lại, chúng tôi đã tối ưu hóa tốt về chi phí, nên lợi nhuận vẫn tăng trưởng ổn định ở mức cao. Vì vậy, năm 2017 là năm thứ 4 liên tiếp VNPT đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận trên 20%.
Cùng với Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang được nhắc đến gần đây, VNPT thường nói đến chiến lược VNPT3.0 và nó đã nằm trong Đề án Cơ cấu lại của VNPT vừa được Chính phủ phê duyệt đầu năm 2018. Vì sao VNPT lại xây dựng chiến lược mới này?
Sau tái cấu trúc, 3 - 4 năm qua, VNPT đã đạt được nhiều thành tựu, lấy lại được thị phần, lấy lại được niềm tin của khách hàng. Nhưng như thế là chưa đủ. Suốt một thời gian dài, VNPT dường như chưa có chiến lược phát triển dài hạn đúng đắn.
Nếu không sớm thay đổi sẽ “chệch đường ray”, “hụt hơi” so với đối thủ và sẽ phải trả giá rất đắt. Từ năm 2016, VNPT đã bắt đầu vận hành theo mô hình mới, đồng thời xây dựng Chiến lược hoạt động tới năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 (VNPT3.0).
Bản chất của VNPT3.0 là chuyển đổi VNPT thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ số dựa trên nền tảng hạ tầng, công nghệ và nguồn nhân lực.
Hiểu một cách nôm na, thế giới hiện tại và tương lai đang bước vào cuộc cách mạng 4.0, vận hành bằng những công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet of Things (IoT), Big Data… VNPT cũng phải thay đổi, nếu không sẽ tụt hậu.
Vì vậy, bản chất VNPT3.0 là chuyển VNPT từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp giải pháp dịch vụ ICT, cung cấp các dịch vụ điện toán đám mây, Big data, phân tích dữ liệu, IoT, smart city…
Đây là sự chuyển dịch trên nền tảng sáng tạo hơn và phù hợp với xu hướng công nghệ trên thế giới, nếu không, một lần nữa VNPT sẽ bị lạc hậu.
Đầu năm 2018, Chính phủ đã ban hành Quyết định 2129/QĐ-TTg phê duyệt phương án cơ cấu lại VNPT giai đoạn 2018 - 2020. Theo đó, VNPT sẽ chuyển dịch cơ cấu tăng trưởng từ các dịch vụ viễn thông truyền thống sang dịch vụ viễn thông, CNTT và dịch vụ số theo chiến lược phát triển VNPT3.0.
Trong giai đoạn 2017-2020, VNPT tập trung vào các lĩnh vực chính quyền điện tử, giáo dục, y tế, bảo hiểm xã hội, thuế. Thực tế từ năm 2014-2015 đến nay, VNPT đã xây dựng và làm chủ đối với các sản phẩm, dịch vụ cốt lõi trong phân khúc chính phủ, tổ chức/doanh nghiệp và đem lại những kết quả nhất định.
Cùng với VNPT, các nhà mạng khác cũng đang chuyển đổi thành nhà cung cấp dịch vụ số. Ông đánh giá như thế nào về sự cạnh tranh sắp tới và CNTT có trở thành mảng chủ lực của VNPT không?
Thực sự hiện nay, doanh thu từ dịch vụ CNTT chiếm tỷ trọng chưa cao. Doanh thu từ việc cung cấp dịch vụ CNTT trong ngành y tế đạt được rất khiêm tốn, nhưng có 2 mục tiêu của Chính phủ mà VNPT đã đạt được.
Một là, tin học hóa khám chữa bệnh, kết nối với bảo hiểm và hai là hỗ trợ, phục vụ người dân. Tương tự, chính phủ điện tử cũng vậy, mới chủ yếu phục vụ điều hành địa phương.
Tôi cho rằng, tiềm năng trong lĩnh vực kinh tế số là quá lớn, ngày càng tiện ích và không bị hạn chế, đủ cho mọi người tham gia và chia sẻ với nhau trên đó. Vấn đề quan trọng nhất là có sản phẩm tốt hay không, được thị trường chấp nhận hay không.
Trong thời gian tới, tăng trưởng của doanh nghiệp viễn thông - CNTT phụ thuộc vào doanh thu số, bởi các dịch vụ viễn thông cơ bản thì mỗi nhà một cáp quang, điện thoại cũng đủ. “Miếng bánh” viễn thông không “nở” nữa. Vậy cái gì sẽ chạy trên đường truyền? Đó chính là ứng dụng số, nội dung số.
Vậy theo ông, thách thức của VNPT nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung khi chuyển sang nền kinh tế số là gì?
Thách thức lớn nhất chính là nguồn nhân lực chất lượng cao. Đối với VNPT là làm sao có nguồn nhân lực thích ứng với kỷ nguyên số khi nguồn nhân lực sẵn có không sẵn sàng với nền kinh tế số.
VNPT có đội ngũ lớn trước làm viễn thông, giờ có thể đào tạo chuyển đổi, nhưng vẫn chưa đáp ứng được kỳ vọng về chất lượng nguồn nhân lực.
Thách thức thứ hai mà hiện chúng tôi rất vướng là cơ chế, quy định. Ví dụ, đô thị thông minh là gì, định nghĩa thế nào? Chưa có quy chuẩn quy định cụ thể, dẫn đến việc gắn camera, cảm biến rồi bảo đó là đô thị thông minh…
Nhiều định nghĩa, nội hàm chưa rõ nên sẽ vất vả trong triển khai. Mặt khác, CNTT là sản phẩm đóng gói thì cơ chế về tài chính, thuê mua thế nào không phải đơn giản, hiện vẫn chưa có cơ chế đặt hàng.
Bên cạnh đó, có cơ chế chính sách về Chính phủ điện tử, nhưng tổ chức triển khai thực hiện thì tùy địa phương, chưa có chuẩn hóa. Các hệ thống của doanh nghiệp mỗi nơi một kiểu, mỗi “ông” một ốc đảo, các doanh nghiệp không ngồi được với nhau thì không kết nối được.
Thực hiện chiến lược chuyển đổi số, chuyển hướng cung cấp dịch vụ CNTT, VNPT sẽ không bao giờ thiếu việc để làm. Nhưng, tôi nhắc lại, thách thức của VNPT chính là nguồn nhân lực công nghệ chất lượng cao.
VNPT đã có cơ chế tuyển dụng có hệ thống riêng để giữ gìn, tuyển dụng thêm người tài. Vừa qua, có nhiều nhân sự ở nhiều tập đoàn lớn trên thế giới hoặc học ở các trường đại học danh tiếng quốc tế về đầu quân cho VNPT. Số lượng tuy vẫn chưa đủ, nhưng đây là một tín hiệu đáng mừng.
Cũng giống như các doanh nghiệp lớn khác, VNPT trong tương lai cần những leadership có khả dẫn dắt hệ thống thay đổi cách nghĩ, cách làm, những leadership dẫn dắt sự sáng tạo.
Cơ chế trọng dụng người tài của VNPT đang được chú trọng thực hiện. VNPT đã có quy chế, có quỹ lương trọng dụng người tài. Mức lương dành cho họ là không hạn chế. Có mức theo quy định nhà nước, nhưng cũng có mức lương theo đàm phán, năng lực thực tế, theo nhu cầu của VNPT.
Việc vừa thực hiện cơ cấu lại theo chiến lược VNPT3.0 có ảnh hưởng đến tiến trình cổ phần hoá VNPT hay không thưa ông?
Phương án cơ cấu lại đến năm 2020, chiến lược VNPT3.0 và cổ phần hoá thực chất là một khối cùng vận động. Khi cùng chuyển dịch, việc cổ phần hóa vẫn tiếp diễn, tiến hành song song, VNPT vẫn vận động, chứ không dừng lại để đợi cổ phần hóa.
Rõ ràng là, khi có chiến lược tốt, đúng đắn và hiệu quả, nhà đầu tư chiến lược sẽ quan tâm hơn, khi IPO sẽ có giá trị hơn.
