CEO cần cặp mắt sắc của đại bàng

Lời tòa soạn: Gây dựng doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó, rồi phải bán đi vì hoang mang không biết sau này sẽ phát triển doanh nghiệp theo hướng nào. Hay doanh nghiệp đang kinh doanh tốt, nhưng nhanh chóng rơi vào thua lỗ khi có biến động thị trường... Tình huống đó không hiếm gặp ở doanh nghiệp Việt.

Báo Đầu tư Chứng khoán xin giới thiệu bức thư của GS. Phan Văn Trường, Cố vấn thương mại của Chính phủ Pháp, chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế, chuyên gia trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp với một CEO, ngõ hầu có thể soi rọi nhiều vấn đề về câu chuyện quản lý và quản trị trong doanh nghiệp.

Gửi em, một CEO trẻ tuổi đầy tương lai và chứa chan nhiệt huyết!

Tôi cảm nhận rằng, cho dù công ty của em đang tăng trưởng khá tốt, nhưng trong thâm tâm, em không thực sự thỏa mãn với những việc mình làm, không hài lòng với mối quan hệ chính mình tạo ra với nhân viên, không cảm nhận được là mình đã đi đúng hướng hay chưa, không hài lòng với sự tương tác thấp giữa các nhân viên với nhau.

Em cũng không hạnh phúc với lịch làm việc của mình, nhất là khi áp lực của công việc đã không cho phép em quản lý thời gian cá nhân để phù hợp với đời sống của cả gia đình riêng cũng như với công ty. Thậm chí, khi em còn chút thời gian để suy tư, thì vào đúng lúc đó, em ngờ ngợ rằng doanh nghiệp của mình hình như đang đi vào một lộ trình không thực sự bền vững và khả năng trường tồn là một từ ngữ khá xa với những mối quan tâm thường nhật.

Nếu em như thế thật, thì tôi xin thưa rằng, những vấn đề của em cũng là vấn đề chung của rất nhiều chủ doanh nghiệp trên đất nước hình chữ S này. Đó là em đã nghiêng quá lâu, quá sâu một cách vô tư vào nghề quản lý doanh nghiệp, mà lãng quên nghề quản trị. Không ai có thể trách em được, vì không một ai theo nghề quản trị mà không kinh qua nghề quản lý.

Em ạ, quản lý và quản trị trông thì na ná giống nhau, nhưng hai nghề lại khác hẳn nhau.

Tôi thường hay kể câu chuyện về hai con tàu đi qua một vùng biển nhiều sóng gió. Tàu đầu tiên chọn đi sớm một ngày, rút cục gặp cơn bão khủng khiếp, nhưng cuối cùng cũng cập bến an toàn, không có thương tích hay tổn hại nào.

Báo chí, truyền hình phỏng vấn anh thuyền trưởng, khen anh này hết lời, nào là khéo léo chỉ huy một đội thủy thủ vô cùng dũng cảm để vượt qua bão tố.

Anh thuyền phó và một số thủy thủ còn nhấn mạnh thêm rằng: “Nhờ những quy trình vượt bão tuyệt vời mà chúng tôi đã thoát nạn, tuy thuyền đã chao đảo giữa sóng to, nhưng cuối cùng các dụng cụ điện tử đã chạy tốt, các phần mềm đã là những công cụ quý báu và hiệu quả vào thời điểm nguy nan và nhất là thủy thủ đã vô cùng kỷ luật...”.

Trong khi đó, với con tàu thứ hai, thuyền trưởng đã quyết định trì hoãn lên đường một ngày để quan sát thời tiết vì thấy biển động hơi khác thường. Và khi bão xuất hiện, thuyền trưởng tàu thứ hai đã chọn một lộ trình dài hơn, nhưng an toàn.

Được hỏi về chuyến đi, vị thuyền trưởng tàu thứ hai chỉ nói: “Chúng tôi đã có được một chuyến đi bình thường, không có gì đáng để kể lại”.

GS. Phan Văn Trường    

Hai tình huống trên đã làm sáng tỏ một chuyện: Thuyền trưởng tàu thứ nhất cùng thủy thủ đoàn là những người quản lý khủng hoảng rất giỏi. Nhưng không thể chối cãi là vị thuyền trưởng thứ hai mới là người có kinh nghiệm và đã quản trị đúng tình huống.

Ông đã chọn đúng lúc khởi hành, đúng lộ trình và nhờ đó tiết kiệm được sức lực của đội ngũ thủy thủ. Làm như thế, đội thủy thủ lại càng tin tưởng ở tài lãnh đạo của ông.

Khi còn là Phó tổng giám đốc doanh nghiệp, em vẫn ở vị trí người quản lý và em vẫn phải dẫn dắt đội ngũ để đạt được mục tiêu qua những quy trình làm việc, theo trật tự từ những sơ đồ tổ chức và những biểu đồ tiến độ. Nhưng, em ạ, lên vị trí CEO thì em phải nhớ em không còn là người quản lý nữa.

Từ nay, em phải là người quản trị, tức là em phải mang khả năng, tầm nhìn của mình để dẫn dắt doanh nghiệp luôn theo sát thị trường, chống trả hiệu quả với đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm của em phải luôn luôn theo sát ý thích của người tiêu dùng, thậm chí còn chiều chuộng họ nữa.

Doanh nghiệp của em phải luôn luôn tránh xa khu vực rủi ro, sinh tồn trong một môi trường an toàn. Nhân viên của em không những phải hiệu quả, mà xa hơn thế, họ phải cảm nhận được hạnh phúc trong công việc, họ phải thèm khát mang khả năng sáng tạo của mình để giúp doanh nghiệp luôn luôn nung nấu những ý tưởng mới nếu không nói tới những phát huy mới. Họ phải sẵn sàng tìm tới nhau để làm việc nhóm, để làm cho sự tương tác đồng đội đưa doanh nghiệp lên một đỉnh cao mới.

Làm được tất cả những thứ đó thì em mới là nhà quản trị doanh nghiệp. Mà tôi cũng xin nói ngay là, theo sự trải nghiệm của tôi thì khi quản trị doanh nghiệp của mình tốt, các công tác quản lý theo sau mới tốt, mới dễ dàng, tránh được những sự chồng chéo, vướng mắc.

Nói ngược lại cũng đúng: Khi quản trị không tốt, người lãnh đạo doanh nghiệp chọn hướng đi sai, chọn người sai, chọn thời điểm khởi hành sai thì những việc quản lý theo sau vô cùng hỗn độn, vất vả, dễ đưa tới sự mất động lực và thiếu động viên, thiếu chăm chú vào công việc của nhân viên.

Sự cố bao giờ cũng khởi điểm từ chính lúc này. Lý do ai đó cũng tưởng trông thấy là quản lý kém. Nhưng, lý do gốc bao giờ cũng là quản trị kém. Cái ác ôn là ngàn lần như một, người lãnh đạo (chính CEO) cứ lầm tưởng rằng đó là do đội ngũ quản lý bên dưới kém hoặc không tuân thủ quy trình. Không bao giờ họ nghi ngờ rằng những lỗi của doanh nghiệp gây nên sự cố thực ra bắt nguồn từ chính họ.

Lỗi của doanh nghiệp do chính những CEO đấy.

Nhưng tôi cũng nhìn nhận là chưa bao giờ tôi thấy một lãnh đạo cấp cao nào ý thức được rằng chính mình, chứ không ai khác là nguyên nhân trực tiếp của các sai lầm.

Câu chuyện về sai lầm trong quản trị của Nokia thật quá thảm thương. Nếu như những năm 1998 - 2002, Nokia là bá chủ của thế giới điện thoại di động, lãnh đạo của họ đã có cơ hội đi vào hệ điều hành Android, nhưng họ đã không tiến bước làm việc đó. Nhưng đến khi chiếc iPhone đầu tiên ra đời thì ôi thôi, quá muộn cho Nokia để phản ứng.

Nokia từ vị trí số 1 thế giới đã gần như bị xóa sổ trong một thời gian ngắn, nếu không có Microsoft nhảy vào cứu. Chính CEO Nokia Stephen Elop đã thừa nhận, hệ quản lý của Nokia vẫn tuyệt vời, nhưng lãnh đạo của Nokia không đủ tầm để nhìn thấy nguy cơ. Tóm lại, quản lý tốt nhưng quản trị quá tồi. Nhân viên tốt và làm việc theo đúng quy trình, nhưng lãnh đạo “mù”, không vạch đúng hướng đi cho doanh nghiệp.

Em có thể hỏi tôi có bao nhiêu lãnh đạo mù trên thế gian này? Tôi cũng chẳng biết nữa, nhưng tôi có thể nói với em rằng: Cho dù lãnh đạo có tinh khôn, tỉnh táo, có đầy đủ thông tin, có cộng sự và tư vấn tốt, có sự hỗ trợ của ngân hàng, nhưng chỉ cần trong một khúc quanh ngắn của lịch sử, công ty, lãnh đạo không nhìn thấy nguy cơ thì cũng đủ để cho doanh nghiệp của mình bị thị trường triệt tiêu.

Nghề quản trị không cần làm việc cần cù, nhưng giống như một con chim đại bàng, nó cần quan sát thị trường từ trên cao để không gì thoát mắt của nó.

Trong những thư tới, tôi sẽ kể cho em nhiều chuyện khác nữa về nghề lãnh đạo, nhưng tại đây, em phải cố hấp thụ một điều: Quản lý không phải là quản trị. Quản lý là nghề của nhân viên vận dụng khả năng để tuân thủ quy trình.

Quản trị là một nghệ thuật tinh vi, với linh tính của một con thú dữ, nhưng với nét hiền hòa bề ngoài của một con voi, với mắt sắc của con đại bàng, tốc độ của một con báo, biết hót như họa mi nhưng biết siết như con mãng xà. Chỉ có một con thú mà CEO không bao giờ được giống là con đà điểu. Con này, theo ca dao của Pháp, thường tự che mắt mình mỗi khi có rủi ro hay bất trắc trước mặt.

Quản trị là nghệ thuật chọn đúng việc, đúng thời điểm, đúng chỗ, đúng người và dẫn dắt đội ngũ cùng đi đúng hướng. Giản đơn phải không em?

GS. Phan Văn Trường