Câu hỏi là: “Em từng nghe một VIP nói, cứ để người tài đi, đi càng nhiều càng tốt. Khi ra đi, họ sẽ chính là người quảng bá cho doanh nghiệp mình, từ đó mình có thể thu hút được lực lượng lao động trẻ, có năng lực.
Với những công ty công nghệ có môi trường làm việc tốt như FPT thì việc tìm cách thu hút những người trẻ, có năng lực, mong muốn được cống hiến liệu có tốt hơn là cứ tìm cách giữ người cũ lại?”.
Nước có chảy thì mới trong
Câu hỏi khiến khán phòng chợt lặng thinh bởi nó ngược dòng so với tư duy thông thường là giữ người tài, giữ người cũ.
Thực tế, không hiếm doanh nghiệp hành động ngược dòng như vậy trong chiến lược quản trị nhân sự, chẳng hạn Viettel. Theo bà Bùi Ngọc Điệp, Phó giám đốc Học viện Viettel, quan điểm của Viettel là “nước có chảy thì mới trong”. Nếu một người nào đó của Viettel muốn ra đi có nghĩa là họ không còn cùng ý chí, cùng “chất” với Viettel nữa, Tập đoàn sẽ không níu giữ và tuyển người phù hợp thay thế.
Ông Trương Gia Bình không trả lời trực tiếp vào câu hỏi trên mà nói rằng, quan điểm của ông là luôn muốn giữ người tài ở lại với mình. Chính vì thế, ông đã cùng các lãnh đạo của FPT đề ra những chính sách giữ người được thể hiện thông qua 4 quyền: quyền phát triển tài năng, quyền an toàn an ninh, quyền tự do và quyền dân chủ. Cá nhân ông còn trực tiếp gặp gỡ, trao đổi để giữ lại người tài khi họ có ý định ra đi.
Cần giữ người bình thường
Liên quan đến quản trị nhân sự, Chủ tịch FPT Software Hoàng Nam Tiến nói về một khía cạnh rất hiếm được đề cập, đó là giữ người bình thường. Góc nhìn của nhà quản trị này là mọi người hay đề cao câu chuyện giữ người tài, phải tài mới được giữ. Nhưng người tài đâu có chiếm tỷ trọng cao, người bình thường mới là lực lượng đông đảo nhất.
Nếu họ kéo nhau đi hàng loạt thì thực sự là một thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần phải đề ra những chính sách giữ người bình thường. Và cao hơn nữa là phải giữ được lửa ở trong họ, để họ luôn thấy yêu thích công việc, luôn làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm.
“Tuyển dụng ngày nay không chỉ tìm người giỏi, người tài mà phải tìm người phù hợp. Con người là tài sản của doanh nghiệp, các doanh nghiệp vận dụng tháp nhu cầu trong quản trị nhân sự nhằm đưa ra các chính sách để tạo động lực, thu hút và gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Nhưng với chính sách đó mà người lao động vẫn muốn rời đi thì không cần níu kéo, sự thay đổi đó là tốt cho cả hai bên”, một đại biểu tham dự cuộc giao lưu bày tỏ quan điểm.
Chủ đề này đã được thảo luận sôi nổi trong cộng đồng học viên Viện Quản trị kinh doanh (FSB). Theo giám đốc một công ty, doanh nghiệp mà không có người ra người vào là có vấn đề, phải có người mới để có cái mới, chống ỳ.
Cần năng lực đào tạo và sự dẫn dắt của lãnh đạo
Song có lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, bất cứ doanh nghiệp nào mà tỷ lệ nhận sự vào ra lớn đều bị đánh giá là việc quản lý và chính sách chưa phù hợp. Người lao động chỉ rời bỏ khi doanh nghiệp đó không đảm bảo cuộc sống, cơ hội phát triển và có một doanh nghiệp khác đáp ứng tốt hơn.
Thực tế, hầu như không ai muốn thay đổi công việc. Khi thay đổi phải bắt đầu lại và có nhiều rủi ro. Phải thích nghi và phải chấp nhận trở thành người mới. Khi nhiều nhân sự ra đi, doanh nghiệp cho rằng sẽ dễ dàng kiếm tìm người phù hợp hơn chỉ là ngụy biện cho vấn đề không giữ được con người.
Công ty tốt, người quản lý tốt phải biến nhân viên của mình từ người không phù hợp thành người phù hợp cho tổ chức. Đó chính là năng lực đào tạo của công ty, sự dẫn dắt tốt của lãnh đạo. Đứng ở góc nhìn nhân sự mà đánh giá sự ra vào của nhân viên là thanh lọc của tổ chức thì đây là góc nhìn thiếu yếu tố con người.
Chủ tịch một doanh nghiệp niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội cho biết, nếu phải cắt giảm lao động không phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Công ty sẽ phải cắt giảm tới 1/3 số nhân sự hiện lên tới 1.100 người. Nhưng đạo đức doanh nhân không cho phép ông làm vậy.
Theo ông Võ Văn Thành Nghĩa, cựu Tổng giám đốc (CEO) Công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long, để doanh nghiệp luôn phát triển vững mạnh, ngoài những việc khác phải làm liên quan đến hoạt động nhân sự, CEO phải biết cách trọng dụng người giỏi và cùng người giỏi hiện tại đi tìm người giỏi mới. CEO phải biết cách làm cho người giỏi hiện tại có cùng một suy nghĩ chấp nhận cấp dưới giỏi hơn mình, giống như CEO đã từng thể hiện tinh thần này với chính họ.
Câu chuyện tại Ford
Câu chuyện tại Ford được nhiều doanh nhân chia sẻ như một kinh nghiệm trong quản trị nhân sự.
Trong năm 2008, mặc dù cùng gặp khó khăn như GM và Chrysler nhưng Ford lại trụ vững. Bí quyết được Chủ tịch Bill Ford chia sẻ là nhân viên, những người lo sợ cho tương lai của Công ty đã tình nguyện làm việc không lương.
“Tôi sẽ ghi nhớ khoảnh khắc đó tới lúc chết. Bạn có thể vẫn nhớ những ngày đen tối của cuộc khủng hoảng năm 2008, 2 đối thủ cạnh tranh chính tại Mỹ của chúng tôi là GM và Chrysler đã phá sản. Chúng tôi thì không. Tại sao chúng tôi không phá sản? Nhiều người nghĩ là do chúng tôi đã đưa ra những quyết định đúng đắn, nhưng không, tất cả là nhờ nhân viên của chúng tôi. Họ không rời bỏ chúng tôi trong thời khắc khó khăn đó”.
“Tôi bị ngập trong email và thư từ nhân viên với nội dung kiểu: Bill, đừng từ bỏ. Chúng ta có thể vượt qua được. Chúng tôi sẽ không để ông phải gánh vác một mình”.
“Các nhân viên của tôi vẫn làm việc, cả thứ Bảy, Chủ nhật cho tới tận 1 - 2 giờ sáng mà không được nhận hoặc đòi hỏi bất kỳ khoản tiền làm thêm giờ nào, thậm chí dù không chắc là ngày mai họ liệu còn có việc nữa hay không. Thực tế, một vài trong số đó, sáng ngày hôm sau đã không còn việc làm. Tuy nhiên, họ vẫn sẵn sàng làm để giúp Công ty vượt qua khó khăn. Điều đó thật kỳ diệu! Nhất là khi Công ty cuối cùng cũng có thể trả hết các khoản nợ và tuyển lại tất cả những người nhân viên tuyệt vời ấy”.
“Một công ty không nên chỉ là nơi trả tiền lương. Đây phải là nơi cho nhân viên của mình một thứ gì đó hơn thế”, Bill Ford chia sẻ.
