Các công ty nhà nước cần được cổ phần hóa càng sớm càng tốt và vốn cổ phần của Nhà nước càng ít càng tốt.
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích hệ thống quản trị thực hiện (QTTH - performance management) của các công ty Việt Nam để thấy mối liên hệ giữa các mặt của QTTH và các kết quả thực hiện của tổ chức, xác định các điểm yếu của các công ty Việt Nam trong các nhóm công ty có vốn nước ngoài trực tiếp (FOCs) và công ty nội địa (LOCs) - bao gồm công ty nhà nước (SOEs, vốn nhà nước chiếm hơn 50%) và công ty cổ phần tư nhân và trách nhiệm hữu hạn (Non-SOEs).
Cuộc nghiên cứu đã nhận được 516 bản trả lời của các nhà quản lý thuộc 201 công ty, trong đó 78% thuộc ngành sản xuất, 13% thuộc ngành dịch vụ, 6% thuộc ngành thương mại và 3% thuộc ngành xây dựng. Các công ty này đóng trên cả ba miền, trong đó miền Nam chiếm 74%, miền Trung 15% và miền Bắc 9%. Theo vốn chủ sở hữu có 26% công ty FOCs, 12% SOEs , 62% Non-SOEs.
Bảng câu hỏi bao gồm 58 câu, trong đó 44 câu hỏi liên quan đến 9 mặt của hệ thống QTTH và 14 câu hỏi tiếp theo liên quan đến việc đánh giá kết quả thực hiện. 9 mặt của QTTH chia làm hai nhóm về cấu trúc (structure) và ứng xử (behavior). Nhóm cấu trúc gồm 4 mặt: cấu trúc trách nhiệm của công ty; nội dung của thông tin thực hiện; tính toàn vẹn của thông tin thực hiện; khả năng quản trị thông tin thực hiện. Nhóm ứng xử gồm 4 mặt: (cách ứng xử) về trách nhiệm; cách ứng xử quản trị; hướng về hành động của tổ chức; thông tin về thực hiện; và mặt cuối cùng là lưỡng tính. Kết quả thực hiện bao gồm 3 nhóm: kết quả tài chính; kết quả phi tài chính và thực hiện so với đối thủ cạnh tranh. Các nhà quản lý tham gia cuộc khảo sát bằng cách cho điểm cho mỗi một câu hỏi theo thang điểm từ 1 đến 10.
Kết quả
Các FOCs có số điểm QTTH và kết quả cạnh tranh cao hơn hẳn so với các LOCs. Trong số các LOCs thì các Non-SOEs có điểm số cao hơn so với các SOEs. (Xem biểu đồ Rada về QTTH dưới đây).
Có một mối liên quan mạnh, rõ ràng (strong positive correlation) giữa các điểm của các mặt của QTTH và kết quả thực hiện của tổ chức. Nghĩa là, công ty có số điểm cao về các mặt QTTH sẽ có kết quả thực hiện tốt hơn và ngược lại.
Tất cả 9 mặt của QTTH của các FOCs đều cao hơn các LOCs , tuy nhiên, ở mức độ tin cậy 95%, chúng ta không thể tuyên bố kết quả thực hiện của các FOCs là tốt hơn các LOCs.
Ngoại trừ mặt cấu trúc trách nhiệm gần ngang nhau, tất cả các mặt khác của QTTH và kết quả thực hiện của các SOEs đều thấp điểm hơn so với các Non-SOEs. Tuy nhiên, với mức độ tin cậy 95%, chúng ta chỉ có thể kết luận rằng, các Non-SOEs tốt hơn các SOEs về các mặt: cách quản trị; hướng tới hành động; trao đổi thông tin; và sự liên kết (Alignment).
Ba mặt yếu nhất của các công ty Việt
Sự liên kết các hệ thống quản trị
Trong đó có ba bộ phận yếu nhất trong vấn đề này, đó là tưởng thưởng (5,28 điểm); đào tạo (5,37 điểm) và đánh giá (5,45 điểm). Điều này có thể được giải thích rằng, các thông tin quản trị ít khi được sử dụng như là đầu vào và cơ sở để đánh giá và tưởng thưởng cho các nhà quản lý và nhân viên. Nó cũng ít khi được sử dụng như là một cơ sở cho các chương trình đào tạo cho nhân viên. Vấn đề này, các SOEs có điểm thấp nhất, chỉ đạt bình quân 4,45 điểm. Nó có thể được giải thích là các nhà quản lý của SOEs suy nghĩ rằng, QTTH đe dọa sự thoải mái của họ; do vậy, họ không được động viên sử dụng, thậm chí chống đối và từ chối sử dụng nó, họ không quan tâm đến QTTH như là một công cụ để cải thiện kết quả hoạt động.
Nội dung của thông tin thực hiện
Các điểm yếu nhất là: xếp hạng (5,15 điểm); tập trung vào chiến lược (5,43 điểm); liên kết các chiến lược (5,47 điểm) và lập mục tiêu. Điều này có thể được giải thích là nhiều công ty không áp dụng hệ thống xếp hạng, các đơn vị nhỏ trong tổ chức không được so sánh với nhau theo một cách được cấu trúc hoặc sự so sánh không thường xuyên và kết quả so sánh không được công khai trên bảng xếp hạng như là một sự so sánh hoặc một sức ép với các đồng nghiệp. Nhiều công ty thiếu sự tập trung vào các chiến lược hoặc việc thực hiện chiến lược không được điều khiển một cách có tổ chức. Ở nhiều công ty, các nhà quản lý ở các cấp độ không hoặc rất ít khi sử dụng các yếu tố thành công cơ bản (CSFs) và các chỉ số thực hiện quan trọng (KPIs). Trong một số công ty lớn, các chiến lược của công ty mẹ, công ty con và các phòng ban không hoặc rất ít liên kết với nhau. Ở nhiều công ty, nhất là SOEs, mục tiêu là kết quả của việc đàm phán với "sếp" để cải thiện kết quả tài chính, thay vì phải có sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc sử dụng các điểm so sánh với bên ngoài.
Khả năng quản trị thông tin thực hiện
Ba điểm yếu nhất trong mặt này gồm: các công cụ trình bày (5,27 điểm); khả năng truy cập thông tin (5,35 điểm) và thân thiện với người sử dụng (5,37 điểm). Điều này có thể được giải thích là, điểm yếu nhất trong khả năng quản trị thông tin thực hiện là việc sử dụng công nghệ thông tin (IT) trong việc tạo lập và quản trị thông tin ở các công ty còn nhiều hạn chế. Mẫu báo cáo có thể khó hiểu, nó có thể có quá nhiều số mà không có lời giải thích hoặc ngược lại. Nhiều công ty có rất ít báo cáo quản trị. Họ có thể không sử dụng các báo cáo đặc biệt (tích cực hoặc tiêu cực) để các nhà quản lý biết được cần tập trung giải quyết vấn đề gì.
Để hoàn thiện QTTH của các công ty Việt
Các công ty nhà nước cần được cổ phần hóa càng sớm càng tốt và vốn cổ phần của Nhà nước càng ít càng tốt. Điểm yếu nhất của SOEs là mối liên kết giữa hệ thống QTTH và các hệ thống khác. Mối liên hệ giữa các kết quả thực hiện của công ty với việc tưởng thưởng cho nhân viên là rất thấp, do vậy các nhà quản lý không có nhiều động lực để phát triển công ty.
Các vị trí quản lý cao cấp cần quản trị tốt việc thay đổi về quản trị thực hiện cả trong suy nghĩ, ứng xử và hành động. Tại sao FOCs lại có hệ thống QTTH tốt hơn LOCs? Nguyên nhân chính là do các quản lý cao cấp nhất của FOCs được đào tạo và có kinh nghiệm hơn các nhà quản lý của LOCs, họ hiểu được tầm quan trọng của hệ thống thông tin thực hiện để quản trị doanh nghiệp và khuyến khích, động viên các nhân viên của họ sử dụng nó. LOCs muốn cải thiện khả năng cạnh tranh, các quản trị cấp cao của công ty phải thay đổi cả cách suy nghĩ, ứng xử và hành động về QTTH. Họ cần được đào tạo về QTTH và nên học hỏi kinh nghiệm từ các công ty nước ngoài thành công, hoặc tuyển dụng nhân sự cao cấp từ các công ty nước ngoài thành công.
Đề nghị áp dụng mô hình liên kết thực hiện của Andersen: mô hình này bao gồm 4 bước liên tục.
Bước 1: Điểm bắt đầu là xây dựng tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của công ty mẹ. Để đảm bảo cho chiến lược càng có tính thực tế càng tốt, các mục tiêu chiến lược rõ ràng của công ty mẹ cần được thiết lập. Để đo lường xem các mục tiêu này có hiện thực hay không, cần phải xác định được các yếu tố thành công cơ bản (CSFs) và các chỉ số thực hiện quan trọng (KPIs). Sau đó các mục tiêu chiến lược, CSFs, KPIs được chuyển thành các mục tiêu, CSFs và KPIs cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs).
Bước 2: Các chiến lược, mục tiêu hoạt động của SBUs được chuyển đổi thành các mục tiêu cho các phòng, ban chức năng khác nhau trong SBUs và chúng phải được đo lường bởi các CSFs và KPIs của các phòng ban chức năng. Thông thường, một nhân viên tham gia vào các việc khác nữa như các dự án, do vậy năng lực cá nhân cần phải được xác lập. Các mục tiêu chức năng và dự án cần trở thành các mục tiêu, CSFs và KPIs cá nhân.
Bước 3: Sau khi các mục tiêu cá nhân đã được xác lập, nhân viên có thể bắt đầu làm việc để đạt được các mục tiêu này. Thông qua các báo cáo định kỳ và thường xuyên, nhân viên có thể có được các thông tin phản hồi về việc đạt được các mục tiêu cá nhân như thế nào.
Bước 4: Trong những buổi xem xét định kỳ và cuối năm, tình tình thực hiện của nhân viên được chính thức thảo luận. Trên cơ sở việc xem xét này, có thể thực hiện việc điều chỉnh lương, thưởng. Kết quả xem xét chính thức tạo cơ sở dữ liệu quan trọng cho kế hoạch đào tạo và phát triển cho từng cá nhân trong công ty.
 |
