Ông Đỗ Quang Hiển
Thưa ông, liệu quãng thời gian nhận sáp nhập HBB của SHB đã đủ để những người trong cuộc nhận thấy được - mất của thương vụ M&A đình đám này?
Với việc nhận sáp nhập HBB, bên cạnh lợi thế về quy mô mạng lưới, SHB còn phát triển được hệ thống khách hàng mà theo tính toán, để một ngân hàng phát triển bình thường phải mất ít nhất từ 5 - 7 năm mới đạt được.
Có thể khẳng định, đây không phải chỉ là phép cộng tính về quy mô mà là sự “lớn lên”, nâng tầm trong công tác quản trị điều hành, tư duy, phong cách và chiến lược điều hành cũng như sự trưởng thành của các cấp quản lý, cán bộ nhân viên để hoạt động trong một ngân hàng quy mô to lớn hơn.
Sau khi nhận sáp nhập thành công HBB, SHB đã hoạt động ổn định, khẳng định được vị thế, năng lực, uy tín, được các khách hàng lớn, các tập đoàn kinh tế lớn đánh giá cao. SHB đã đạt vị thế Top 6 trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam không chỉ về quy mô mà còn về hoạt động, năng lực, khách hàng, đóng góp cho sự phát triển chung của nền kinh tế.
Không ai là người trong cuộc muốn mỗi thương vụ sáp nhập là phép cộng thuần túy. Nhưng để chứng tỏ đó là một sự nhân lên thế mạnh của cả hai bên thì cần phải có những con số chứng minh, thưa ông?
Đúng vậy, chúng tôi đánh giá đó là một phép nhân dựa trên các chỉ tiêu tài chính liên quan đến tăng trưởng, huy động, an toàn… theo chuẩn mực quốc tế. Nhìn vào báo cáo tài chính quý III/2013 của SHB có thể thấy rõ điều đó.
Đơn cử, các chỉ tiêu huy động vốn thị trường I, dư nợ cho vay, thu nhập từ dịch vụ, đều tăng đáng kể. Các chỉ tiêu về kinh doanh ĐHCĐ năm 2013 đề ra SHB sẽ hoàn thành, trong đó nợ xấu sẽ giảm dưới 5%, lợi nhuận trên 1.100 tỷ đồng, cổ tức 8%.
Vậy theo ông, đâu là những khó khăn của quá trình sáp nhập?
Có những khó khăn liên quan đến vấn đề con người, công nghệ, chuyển giao tài sản, xử lý nợ xấu, khách hàng…, nhưng SHB đều đã vượt qua.
Cụ thể, trong lĩnh vực công nghệ, chúng tôi đã thực hiện hợp nhất Corebanking của HBB vào hệ thống corebanking chuẩn hiện tại của SHB thành công.
Tiếp nhận toàn bộ nghĩa vụ và quyền lợi của HBB, trong đó có các khoản dư nợ, khách hàng… đưa vào lộ trình tiếp nhận các khoản nợ, ưu tiên trả nợ cho dân và đối tác nước ngoài…
Đối với các khoản nợ xấu, chúng tôi phân tích và đưa ra cách làm rất chi tiết để xử lý từng món chuyển giao từ HBB sang. Đặc biệt, điều tôi từng rất e ngại là về vấn đề nhân sự thì sự hòa nhập lại đáng hài lòng. Suốt 6 tháng liền kể từ khi nhận sáp nhập, SHB không tuyển dụng nhân sự mới cho các vị trí quản lý rất thiếu tại Ngân hàng thời điểm đó.
HĐQT và Ban lãnh đạo SHB đã lắng nghe và sắp xếp công việc, vị trí phù hợp đối với toàn bộ đội ngũ nhân sự của HBB cũ. Các nhân sự của HBB đã hòa nhập nhanh, có những chi nhánh HBB trước kia bị lỗ nhiều nay đã hoạt động có lãi, đó là điều tôi rất mừng. Ngoài tất cả những thành công trên, chỉ có một vấn đề tới nay tôi chưa hài lòng lắm, đó là xử lý nợ xấu.
Ông có thể nói cụ thể hơn về sự chưa hài lòng này?
Xử lý nợ xấu đòi hỏi phải có các giải pháp phù hợp và quyết liệt. Toàn thể cán bộ nhân viên, cán bộ SHB tham gia công tác xử lý nợ xấu làm việc không kể ngày đêm, mặc dù đây là công việc rất cực khổ, không ai muốn làm.
Với tinh thần và cách làm việc tích cực đó, nợ xấu của Ngân hàng tính đến thời điểm này là hơn 7% và SHB đưa ra kế hoạch giảm nợ xấu về dưới 5% đến cuối năm 2013.
Điều tôi chưa hoàn toàn hài lòng là hiệu quả xử lý nợ chưa như mong muốn, do các giải pháp tốt đã đưa ra, nhưng việc triển khai cần quyết liệt và tích cực hơn.
Về nợ xấu, Vinashin là con nợ lớn nhất của HBB. Món nợ này xử lý thế nào trong bối cảnh cái tên Vinashin đã không còn nữa?
Nợ xấu của Vinashin từ HBB là hơn 3.000 tỷ đồng. Đến nay, nợ xấu liên quan đến Vinashin về cơ bản đã được xử lý với sự hỗ trợ của Chính phủ, NHNN. Bên cạnh đó, SHB cũng đã chủ động trích lập dự phòng hơn 2.000 tỷ đồng để đưa ra lộ trình xử lý. Dự kiến, 3 năm nữa, SHB sẽ xử lý gọn gàng nợ xấu của Vinashin.
Bài học từ quá trình sáp nhập của SHB và HBB là gì, thưa ông?
Đầu tiên, không chỉ ngân hàng mà nói chung trong các DN, HĐQT và Ban lãnh đạo cần phải có một chiến lược rõ ràng, phù hợp đối với từng giai đoạn và phải tính đến định hướng lâu dài để đưa DN đi đúng hướng, để thích nghi với nền kinh tế. Thứ hai, bộ máy quản trị điều hành cần phải có năng lực, tư duy, tầm nhìn để giải quyết được những khó khăn trong quá trình hoạt động và nhận sáp nhập.
Thứ ba, cần biết và có khả năng khai thác những thế mạnh của mình, đối tác và của các chuyên gia trong và ngoài nước.
Thứ tư, cần phải có sự tâm huyết và quyết tâm của cả hệ thống. Tôi rất mừng, SHB có một văn hóa DN mang bản sắc riêng, đó là văn hóa “Đại gia đình SHB”, chung sức chung lòng xây dựng SHB vững mạnh.
Nếu được tiến hành lại cuộc sáp nhập vừa rồi, ông có cho rằng sẽ làm tốt hơn?
Tôi có thể khẳng định, thương vụ nhận sáp nhập HBB là một thành công của SHB, kể cả hiện tại cũng như trong chiến lược phát triển dài hạn.
Khi nhận sáp nhập, chúng tôi cũng phải chọn lựa ngân hàng. Rõ ràng, không có ngân hàng tốt nào chịu để bị sáp nhập, mà chỉ có những ngân hàng gặp khó khăn, nợ xấu. HBB là một trong những ngân hàng thuộc diện tái cấu trúc phù hợp với SHB. Nếu có làm lại, chúng tôi cũng sẽ chọn ngân hàng phù hợp với khả năng và chiến lược phát triển của SHB.
Đánh giá lại cả quá trình nhận sáp nhập vừa qua, chúng tôi tin rằng, SHB đã thực hiện được những bước đi đúng, hoàn chỉnh và phù hợp với năng lực cũng như chiến lược của Ngân hàng. Nếu có điều gì cần phải rút kinh nghiệm thì đó là làm sao rút ngắn hơn nữa về thời gian và giảm thiểu chi phí thực hiện… Đây là lần đầu tiên SHB nhận sáp nhập một ngân hàng.
Có thể có và cũng có thể không có những giao dịch sáp nhập nữa trong tương lai, nhưng chúng tôi rất hài lòng đối với thương vụ sáp nhập vừa qua.
Thương vụ này, nếu nhìn rộng về tác động trong toàn xã hội, ông có nhận định gì?
Giao dịch nhận sáp nhập HBB thành công có ý nghĩa lớn về mặt vĩ mô, bởi đã không tiêu tốn đồng nào của nền kinh tế.
Đối với hệ thống ngân hàng thì sự thành công này đã giúp tránh được sự đổ vỡ của một ngân hàng, giúp hàng nghìn cán bộ nhân viên không bị thất nghiệp, tránh gây ra những tác động và hệ lụy tiêu cực tới hàng vạn khách hàng, đồng thời hỗ trợ tích cực công cuộc tái cấu trúc, ổn định hệ thống tài chính ngân hàng của Chính phủ và NHNN.
