Quản lý rủi ro là công việc mà nhiều doanh nghiệp ưu tiên trong giai đoạn bất ổn gần đây.
Trong bài trước, chúng tôi đã nhấn mạnh vào nỗ lực mà các công ty đã làm để "đảm bảo cho hiện tại của DN " thông qua sự hiểu biết về hoạt động kinh doanh và thực thi những hành động khẩn cấp nhằm ngăn chặn sự suy giảm về nguồn lực tài chính của DN. Khi đã đạt được điều này, nhiệm vụ tiếp theo là bảo vệ tài sản và giá trị của chúng. Trong cuộc khảo sát, chúng tôi đã đúc rút 4 vấn đề và hành động quan trọng mà các lãnh đạo DN đã tập trung thực hiện trong giai đoạn khó khăn. Đó là:
1. Chiến lược
a. Phê chuẩn mô hình hoạt động;
b. Soát xét các chính sách về nguồn vốn và công nợ;
c. Đánh giá danh mục vốn đầu tư;
d. Xác định các cơ hội tăng trưởng;
e. Tăng cường tiếp xúc với những người hưởng lợi có liên quan;
f. Đánh giá tác động về khách hàng và danh tiếng.
2. Tài chính
a. Dự báo về lợi nhuận và tiền mặt;
b. Quản lý tính thanh khoản và các khoản nợ;
c. Xác định giá trị tài sản/kế toán trên cơ sở giá trị hợp lý;
d. Theo dõi sự biến động của trao đổi ngoại hối;
e. Lập kế hoạch về thuế;
f. Quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ.
3. Hoạt động
a. Chiến lược về xác định giá;
b. Hiệu quả của đội ngũ bán hàng;
c. Đánh giá quy trình xử lý và sản xuất;
d. Cắt giảm chi phí;
e. Bảo mật dữ liệu khách hàng và quy trình sản xuất;
f. Sự hiệu quả của công nghệ thông tin.
4. Nhân sự
a. Bảo vệ nhân tài;
b. Hợp lý hóa nhân sự;
c. Trao đổi thông tin một cách linh hoạt;
d. Tuyển chọn nhân viên có năng lực.
Xin nêu một ví dụ về chiến lược. Các công ty thành công thường chủ động lập kế hoạch chiến lược và hoạch định kế hoạch triển khai. Các cơ hội luôn đi kèm với rủi ro và lập kế hoạch chiến lược là công cụ tốt nhất để quản lý rủi ro và nắm bắt được cơ hội. Để lập kế hoạch chiến lược và thực hiện hiệu quả chiến lược cần sự phối hợp giữa cam kết thực hiện, lãnh đạo cương quyết, sự cởi mở, hợp tác với ban quản lý, các chuyên gia tư vấn và sự trao đổi rõ ràng từ lãnh đạo cấp cao xuống các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện định hướng của DN. Thông qua các cuộc gặp và làm việc của chúng tôi với nhiều lãnh đạo DN tại Việt Nam, chúng tôi nhận thấy rằng, vẫn còn nhiều hạn chế trong cách thức mà các công ty trao đổi, tiếp xúc với cổ đông và tổ chức cho vay. Điều này gây ra sự thất bại trong định hướng chiến lược và cách thức các công ty sử dụng vốn đầu tư.
Một ví dụ khác là đôi khi chúng tôi thấy DN có tầm nhìn quản lý về xây dựng thương hiệu, nhưng không có sự đầu tư tương ứng để xây dựng và phát triển thương hiệu cho xứng với tầm nhìn về quản lý. Điều quan trọng để thành công là các nhà lãnh đạo nên phối hợp với chuyên gia tư vấn bên ngoài để các ý kiến đánh giá sát với thực tế. Việc đánh giá có tính khả thi làm tăng tính hiệu quả trong việc xây dựng mục tiêu tối thiểu và mục tiêu mong muốn cho mỗi nhân viên, đồng thời giảm tổn thất do không đạt được mục tiêu hoạt động cho cổ đông ở mức thấp nhất.
Về quản lý tài chính, chúng tôi thấy đã có nhiều cải thiện, nhưng qua những buổi làm việc với các DN và chuyên gia tài chính tại Việt Nam, chúng tôi thấy rằng, DN cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động này. Các dự báo kinh tế chưa thực tế và quá lạc quan thường là câu cửa miệng khi các khách hàng quốc tế của chúng tôi nói về DN Việt Nam. Sự minh bạch và chủ động để giảm chi phí và trình bày hợp lý báo cáo tài chính của công ty sẽ là dấu hiệu rõ ràng và tích cực với các đối tác bên ngoài, từ đó bảo vệ và nâng cao giá trị cho những người hưởng lợi liên quan. Rủi ro trong quá trình xây dựng khung pháp lý và chuyển dịch chính sách kế toán cũng là một vấn đề mà NĐT cảnh giác khi họ thảo luận và cân nhắc các khoản đầu tư vào Việt Nam. Hơn nữa, Chính phủ nên chủ động hơn vai trò lập kế hoạch để giảm bớt sự biến động về tài chính.
Cả khi kế hoạch chiến lược và quy trình quản lý tài chính đã được thiết lập, các công ty hoạt động hiệu quả và thành công vẫn cần phải có hoạt động mạnh mẽ. Điều này bao gồm cả việc quản lý mối quan hệ với khách hàng cũng như các hệ thống hỗ trợ và bảo vệ các mối quan hệ này. Hơn nữa, các chương trình đào tạo phù hợp là yếu tố quan trọng để đảm bảo hoạt động hiệu quả. Những yếu kém chưa phát hiện được trong hoạt động có thể làm tổn hại đến các chiến lược, dẫn đến việc không đạt được mục tiêu tài chính.
Phần cuối, chúng tôi muốn đề cập tới các yêu cầu về nguồn lực con người để đạt được những kết quả mong đợi. Một quan sát thú vị từ cộng đồng DN tại Mỹ là trong khi tỷ lệ thất nghiệp đang leo thang và lợi nhuận của hầu hết DN đều giảm, thì các nhân viên chuyên nghiệp chủ chốt vẫn nhận được các khoản thưởng, thậm chí kể cả khi bộ phận của họ đã chịu lỗ cả năm 2008 và 2009. Sự hợp lý nằm ở đâu? Các công ty dường như nhận ra được lợi ích dài hạn khi có được những nhân viên giàu kinh nghiệm. Các công ty cũng thấy rằng, lực lượng lao động có kỹ năng thì không phải lúc nào cũng sẵn. Việc thuê lao động mới thường mất thời gian để hòa nhập và chi phí đào tạo là gánh nặng cho việc cắt giảm chi phí trong ngắn hạn. Đối với Việt Nam, sau làn sóng cắt giảm chi tiêu vào đầu năm 2009, các DN đang coi việc có được các nguồn lực như là lợi nhuận kinh doanh. Trong cuộc khảo sát này, lãnh đạo DN đã thực hiện việc quản lý nhân sự thông qua việc áp dụng một số biện pháp như bảo vệ nhân tài, giảm biên chế những vị trí có thể, duy trì sự trao đổi, tiếp xúc về nhân sự một cách cởi mở và tiếp tục bổ sung nhân sự giàu kinh nghiệm mà trước đây không dễ có được khi thị trường lao động nóng bỏng. Các DN có thể áp dụng những bước này đề quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn, chứ không nên tuyển dụng, giữ lại hay sa thải một cách không có hệ thống. Tuy nhiên, chiến lược này có thể mang lại kết quả không như mong đợi và tác động tiêu cực tới danh tiếng khi chu kỳ kinh doanh thay đổi.
Những điều chúng tôi đề cập ở trên có vẻ khá toàn diện và cho thấy một thách thức lớn mà các công ty phải vượt qua. Tuy nhiên, việc cung cấp những nội dung trên với mục đích như một hướng dẫn cho các nhà lãnh đạo DN Việt Nam chọn lựa tìm ra những hành động quan trọng và phù hợp nhất để áp dụng. Trong mỗi hoạt động này, nên định ra một loạt câu hỏi để trợ giúp cho việc đánh giá về quản lý các hoạt động cần phải thực hiện. Những hoạt động này có thể được thực hiện từ chính nội lực sẵn có trong công ty hay từ sự trợ giúp của chuyên gia bên ngoài thông qua hợp đồng tư vấn hoặc hợp đồng tuyển dụng ngắn hạn. Mục đích chính là nhằm đánh giá hoạt động nào mang lại giá trị cao nhất trong việc bảo vệ tài sản và giá trị của những người hưởng lợi, từ đó phân bổ tài lực và nhân lực phù hợp. Do quá trình xử lý phải qua vô số bước, mà mỗi bước thực hiện lại cần thời lượng và mức độ tham gia khác nhau, nên việc xác định và quản lý dự án là rất quan trọng để đạt được thành quả như mong muốn.
Trong ý kiến phản hồi của hầu hết lãnh đạo DN tham gia khảo sát, việc quản lý rủi ro là công việc ưu tiên trong giai đoạn bất ổn gần đây. Các vụ sụp đổ của DN do không quản lý rủi ro và những hoạt động trái luật một lần nữa được nhắc đến trong năm 2008, 2009 và cộng đồng DN đã có sự nhìn nhận rõ ràng hơn về tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro, cụ thể như sau:
- Hơn 50% ý kiến phản hồi cho rằng, công ty của họ đang thực hiện một số thay đổi thường xuyên trong cách thức quản lý rủi ro.
- Gần 40% đang đầu tư nâng cao hoạt động quản lý rủi ro, nhưng 1/3 trong số đó chưa đổi mới cơ cấu quản trị DN.
- 1 trong 5 ý kiến cho biết, đang bổ sung và tăng cường chức năng kiểm soát nội bộ; có 1 DN tin rằng, các hoạt động kiểm soát nội bộ của họ là hiệu quả; 3 DN còn lại không biết về rủi ro của DN mình và cũng không thực hiện biện pháp điều chỉnh.
- 35% ý kiến ủng hộ việc tăng cường sự can thiệp của quy định pháp quy, cụ thể trong các lĩnh vực sau: quản lý rủi ro; tính thanh khoản kinh tế; các chuẩn mực kiểm toán và lập báo cáo tài chính; các chính sách lương thưởng; quản lý thuế.
Ngay cả trong các thị trường phát triển, việc quản trị rủi ro cũng trải qua nhiều thăng trầm và cần có sự điều chỉnh về quy định khung. Gần 60% ý kiến phản hồi cho rằng, hành động của chính phủ là cách để vượt qua khủng hoảng kinh tế trong 12 - 18 tháng qua. Các nhà làm luật và lãnh đạo DN có thể hưởng lợi thông qua việc thực hiện những phương pháp ngăn chặn trước các hành vi gây tổn hại và tăng cường việc quản lý rủi ro ở cấp DN và cấp các nhà làm luật trước khi khủng hoảng lan rộng. Trong khi tầm ảnh hưởng có thể chưa biết hết, sự yếu kém trong nhận thức về việc quản lý rủi ro có thể đã gây tổn thất cho cộng đồng DN.
Bước hiệu quả khác để bảo vệ giá trị của những người có quyền lợi liên quan là các nhà lãnh đạo DN nên đưa ra lời hứa nâng cao hoạt động. Bởi, NĐT đã kỹ lưỡng hơn rất nhiều trong việc triển khai các hoạt động kinh doanh trong giai đoạn khó khăn này. Khảo sát của chúng tôi cũng cho thấy:
- Gần 75% ý kiến cho rằng, việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh đã tạo ra lợi nhuận cho DN.
- 55% tập trung nhiều hơn vào chiến lược giá.
- Hơn 1/2 DN được hỏi tăng cường các hoạt động quản lý khách hàng và nhà cung cấp.
- Các lĩnh vực khác được kiểm soát chặt chẽ hơn, bao gồm hàng tồn kho, danh tiếng, giá cổ phiếu và tài sản cố định.
Khi lòng tin của NĐT bị suy giảm, việc khôi phục lòng tin về khả năng của bộ máy lãnh đạo thực hiện được các cam kết nâng cao hoạt động là cần thiết. Các DN Việt Nam nên tập trung vào những biện pháp hiệu quả, phù hợp để thực hiện chiến lược và tạo ra lợi nhuận, xác định mức giá và tăng cường mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc trao đổi về kế hoạch hoạt động có tính thực tế và chứng minh bằng các kết quả sẽ có tác động tích cực tới lòng tin của NĐT.
Trong bài thứ ba và cũng là bài cuối cùng, chúng tôi sẽ phân tích các kết quả khảo sát liên quan tới "Duy trì bền vững tương lai của DN".
