Từ thương hiệu đến bài toán quản trị
Việc BIDV rao bán khoản nợ hơn 624 tỷ đồng liên quan đến Công ty cổ phần Ba Huân và Công ty TNHH Công nghệ cao Ba Huân Thanh Hóa không hoàn toàn bất ngờ. Trước đó, thị trường đã xuất hiện thông tin về việc doanh nghiệp nợ thuế, nợ bảo hiểm xã hội, sản phẩm rời kệ siêu thị, tạm dừng hoạt động nhà máy…
Điều đáng suy ngẫm là Ba Huân không phải doanh nghiệp thiếu thương hiệu, kinh nghiệm hay thị trường. Trái lại, đây từng là một trong những tên tuổi tiêu biểu của ngành trứng và thực phẩm Việt Nam, với lợi thế về nhận diện, mạng lưới phân phối và uy tín được xây dựng qua nhiều năm.
Ba Huân từng thu hút sự chú ý trên thị trường bởi mối quan hệ giữa người sáng lập và nhà đầu tư. Năm 2018, doanh nghiệp dự kiến nhận khoản đầu tư 32,5 triệu USD từ VinaCapital, nhưng thương vụ không thành sau những bất đồng về điều kiện đầu tư và quản trị. Sau đó, Ba Huân tiếp tục tìm kiếm nguồn lực hợp tác để mở rộng hoạt động nhưng chưa tìm được nhà đầu tư phù hợp.
Trao đổi về hợp tác, M&A tại các doanh nghiệp có yếu tố gia đình ở Việt Nam, không ít lãnh đạo quỹ đầu tư cho rằng, việc hợp lực không dễ dàng. Doanh nghiệp muốn có vốn nhưng không muốn thay đổi, không muốn chia sẻ quyền lực. Trên thực tế, tiếp nhận nhà đầu tư không đơn thuần là bổ sung tiền vào doanh nghiệp, mà còn đồng nghĩa với chia sẻ quyền quyết định, minh bạch hóa thông tin, thay đổi quy trình vận hành và đôi khi phải chấp nhận một triết lý kinh doanh khác với cách làm quen thuộc.
Nếu người sáng lập muốn mở rộng nhưng không sẵn sàng thay đổi cơ chế quản trị, doanh nghiệp có thể rơi vào trạng thái lửng lơ: không còn đủ linh hoạt của một doanh nghiệp nhỏ, nhưng cũng chưa có hệ thống vận hành tương xứng với quy mô lớn.
Giá trị doanh nghiệp không chỉ nằm ở những con số tài chính mà yếu tố phi tài chính có vai trò lớn hơn nhiều.
Lớn hơn Ba Huân, Lộc Trời cũng từng rơi vào khủng hoảng sau những vấn đề về nhân sự, tài chính… dù ở thời điểm thịnh vượng nhất, doanh nghiệp có doanh thu cả chục nghìn tỷ đồng và lợi nhuận hơn 400 tỷ đồng/năm. Trong ngành lúa gạo, doanh nghiệp không chỉ cần sản phẩm và thương hiệu, mà còn phải tổ chức một chuỗi hoạt động phức tạp, từ vật tư nông nghiệp, liên kết với nông dân, thu mua, chế biến đến xuất khẩu và thu hồi công nợ. Khi hoạt động kinh doanh mở rộng nhanh hơn năng lực quản trị dòng tiền, doanh nghiệp dễ đối diện với áp lực thanh toán, công nợ và nguồn lực tài chính.
Thành công trong quá khứ không bảo chứng cho tương lai
Điểm chung giữa Ba Huân và Lộc Trời không nhất thiết nằm ở một nguyên nhân thất bại giống nhau, mà ở sự lệch pha có thể xuất hiện giữa tốc độ thay đổi của thị trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp.
GS. Phan Văn Trường, chuyên gia quản trị doanh nghiệp, từng chia sẻ, một thương hiệu có thể thành công nhờ sự am hiểu thị trường của người sáng lập, quan hệ với khách hàng, mạng lưới phân phối hoặc khả năng tổ chức sản xuất. Nhưng khi thị trường phát triển, những lợi thế đó cần được chuyển hóa thành năng lực có tính hệ thống.
Người tiêu dùng thay đổi thói quen mua sắm. Hệ thống bán lẻ hiện đại đặt ra yêu cầu cao hơn về truy xuất nguồn gốc, chất lượng đồng nhất, thời gian giao hàng và năng lực tài chính của nhà cung cấp. Các đối thủ mới có thể ứng dụng công nghệ, dữ liệu và mô hình phân phối khác để giảm chi phí, mở rộng thị trường.
Trong khi đó, những doanh nghiệp đã xây dựng thương hiệu lâu năm đôi khi có xu hướng tiếp tục vận hành theo những công thức từng mang lại thành công. Họ có thể đánh giá quá cao sức mạnh thương hiệu, đánh giá thấp chi phí chuyển đổi hoặc chậm nhận ra rằng khách hàng không còn lựa chọn sản phẩm chỉ dựa trên danh tiếng trong quá khứ.
Khi đó, thương hiệu và doanh nghiệp có thể đi trên hai con đường khác nhau. Thương hiệu vẫn được người tiêu dùng nhớ đến, nhưng doanh nghiệp mất dần khả năng cạnh tranh, năng lực cung ứng hoặc nguồn lực để duy trì cam kết với khách hàng.
Thương hiệu không thể tồn tại độc lập với chất lượng sản phẩm, khả năng giao hàng, dịch vụ và uy tín tài chính. Khi những yếu tố này suy yếu trong thời gian dài, danh tiếng tích lũy nhiều năm cũng khó bảo vệ doanh nghiệp trước thay đổi của thị trường.
Một vấn đề khác trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Việt là cách nhìn nhận về vốn. Khi gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp tìm kiếm nhà đầu tư, vay thêm vốn hoặc mở rộng huy động tài chính với kỳ vọng tạo dư địa phát triển mới. Nhưng theo bà Nguyễn Thị Thuỳ Linh, Trưởng ban Đào tạo, Viện Thành viên Hội đồng Quản trị Việt Nam (VIOD), vốn chỉ có thể giải quyết một phần vấn đề. Nếu mô hình kinh doanh chưa được kiểm chứng, hệ thống kiểm soát nội bộ yếu hoặc năng lực quản trị dòng tiền không theo kịp quy mô hoạt động, bổ sung vốn có thể chỉ kéo dài thời gian trước khi những vấn đề cốt lõi bộc lộ.
Tương tự, nhà đầu tư chiến lược có thể mang đến tiền, công nghệ, kinh nghiệm quản trị và quan hệ thị trường. Tuy nhiên, hiệu quả hợp tác phụ thuộc vào việc các bên có thống nhất được mục tiêu, cơ chế ra quyết định, phân chia quyền hạn và trách nhiệm hay không.
Người sáng lập có thể là linh hồn của thương hiệu, nhưng không nhất thiết phù hợp nhất để điều hành doanh nghiệp ở mọi giai đoạn. Khi quy mô lớn hơn, vai trò của người sáng lập cần chuyển từ trực tiếp xử lý công việc sang xây dựng đội ngũ, thiết lập hệ thống, lựa chọn chiến lược và giám sát kết quả. Người kế nhiệm cũng cần được chuẩn bị từ sớm, với năng lực và quyền hạn thực chất.
Một doanh nghiệp muốn trường tồn phải có khả năng vận hành tốt ngay cả khi người sáng lập không còn trực tiếp điều hành. Đây là phép thử quan trọng đối với chất lượng quản trị, đồng thời là điều kiện để thương hiệu vượt qua giới hạn của một cá nhân.
Từ những câu chuyện trên, một vấn đề lớn hơn được đặt ra cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập sâu rộng: khả năng thích ứng không còn là lợi thế cộng thêm, mà đang trở thành điều kiện để tồn tại.
Khi quy mô thị trường mở rộng, chuỗi cung ứng phức tạp hơn và cạnh tranh ngày càng đa dạng, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào quan hệ, kinh nghiệm cá nhân hay thành công trong quá khứ. Họ cần hệ thống quản trị minh bạch, năng lực quản lý tài chính, dữ liệu thị trường, đội ngũ chuyên nghiệp và cơ chế ra quyết định đủ nhanh.
Những doanh nghiệp có tham vọng mở rộng cần chuẩn bị năng lực quản trị trước khi tăng trưởng. Tăng trưởng nhanh nhưng thiếu hệ thống kiểm soát có thể khiến rủi ro tích tụ trong thời gian dài.
Với doanh nghiệp gia đình, yêu cầu thay đổi còn bao gồm việc tách bạch tài sản cá nhân và tài sản doanh nghiệp, chuẩn hóa quy trình, thiết lập cơ chế giám sát và chuẩn bị kế thừa. Với doanh nghiệp đã phát triển thành hệ sinh thái hoặc chuỗi sản xuất lớn, trọng tâm là kiểm soát dòng tiền, quản trị công nợ và bảo đảm từng mắt xích hoạt động hiệu quả.
Với những doanh nghiệp có thương hiệu lâu đời, thách thức còn lớn hơn: phải đủ tỉnh táo để nhận ra rằng những gì từng làm nên thành công không nhất thiết sẽ tiếp tục tạo ra thành công trong tương lai.
“Một doanh nghiệp có thể mất thị phần rồi phục hồi, có thể thay đổi người điều hành, thậm chí chuyển giao quyền sở hữu mà thương hiệu vẫn tiếp tục phát triển. Nhưng nếu thay đổi mô hình quản trị và cách thức cạnh tranh theo chiều hướng thiếu minh bạch, doanh nghiệp có thể đánh mất cả những lợi thế từng phải mất hàng chục năm mới gây dựng được. Giá trị doanh nghiệp không chỉ nằm ở những con số tài chính mà yếu tố phi tài chính có vai trò lớn hơn nhiều”, bà Hà Thu Thanh, Chủ tịch VIOD đánh giá.